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Bravo GRC adota protocolo de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN) em função do Covid-19

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Colaboradores da empresa estão trabalhando em regime de Home Office. Reuniões e suporte são realizados remotamente por tempo indeterminado

São Paulo, 17 de março de 2020 – A Bravo GRC adotou protocolos de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN) para garantir a segurança e o bem-estar dos colaboradores e, também, de seus clientes, fornecedores, prospects e demais stakeholders. A companhia, em linha com as recomendações dos órgãos públicos de saúde e da Organização Mundial de Saúde (OMS), realiza desde segunda-feira (16) todas as suas reuniões e o seu suporte de forma remota. E os colaboradores foram liberados para trabalhar em regime de home office.

A decisão tem por objetivo colaborar no combate a proliferação do Covid-19 (coronavírus). O modelo de arquitetura da empresa foi projetado para operar sem interrupções de serviço e todas as medidas foram tomadas para garantir a eficácia da nossa força de trabalho remota.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

www.bravogrc.com

Mais informações para a Imprensa:

Bruno Soares – Coordenador de Marketing e Comunicação da Bravo GRC

E-mail – bruno.soares@bravogrc.com

Telefone – (11) 2991-8000 ex. 107

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Coronavírus – SAI Global, parceira estratégica da Bravo GRC, elenca prática de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN)

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São Paulo, 10 de março de 2020 – Com o surto de coronavírus, muitas empresas estão revendo suas práticas de negócios para se adaptarem a possíveis problemas envolvendo a contaminação de funcionários, impacto na cadeia produtiva e outros aspectos. A SAI Global, líder mundial em solução de gerenciamento de risco e parceira estratégica da Bravo GRC para o Brasil e demais países da América Latina, elencou uma série de cuidados e parâmetros para as empresas se prepararem. Confira o artigo assinado por James Green, diretor do Departamento de Serviços de Consultoria de Riscos da SAI Global:

Como Preparar sua Empresa para um Surto de Coronavírus

James Green (publicado originalmente no dia 27 de fevereiro de 2020)

Com o aumento da preocupação global a respeito de um surto “inevitável” de coronavírus (COVID-19), as empresas enfrentam vários desafios de respostas rápidas que vão desde saúde e bem-estar dos funcionários a cadeias de suprimento interrompidas. A SAI Global orienta a tomada de medidas para preparar e implementar um plano de continuidade de negócios.

Considerando as variáveis desconhecidas a respeito do último surto de coronavírus, muitas empresas em todo o mundo precisam avaliar sua prontidão para o possível impacto que ele poderá ter sobre suas operações, sua cadeia de suprimento e o bem-estar dos funcionários.

Agora, ao investir no desenvolvimento, na implementação e na manutenção de um programa de gestão de continuidade de negócios (GCN), as empresas podem fornecer a abordagem mais efetivas para restaurar e retomar funções e processos importantes e essenciais. E, o mais importante, oferecer uma camada de proteção para seus ativos mais importantes: pessoas, informações, fluxo de caixa e reputação.

Vamos analisar a forma de proteger adequadamente sua empresa. 

  1. Tempo é tudo

Como as autoridades alertam que o surto do vírus COVID-19 começa a se alastrar em todo o mundo, as empresas podem se preparar ativamente para seu impacto. Criar um programa de GCN aumenta a velocidade de recuperação, possibilitando que você foque em aspectos críticos. É muito mais fácil se recuperar de uma crise seguindo um plano completo, em vez de tentar estabelecer tudo de uma só vez.

Resposta à pandemia

Faça uma lista dos tipos de interrupções que podem surgir. Por exemplo, caso seu negócio dependa fortemente de fornecedores externos, você precisa buscar fontes alternativas?

Seus prestadores de serviços ou os prestadores de serviços de seus prestadores de serviços atuam nas regiões infectadas? Em caso afirmativo:

  • Identifique os impactos operacionais e sobre sua receita desde possíveis interrupções a principais fornecedores e prestadores de serviços.
  • Considere a viabilidade de terceirizar produtos, ingredientes e componentes de fornecedores alternativos.
  • Caso você saiba que será afetado daqui a três meses (ou até mais), você deve reduzir sua produção ou saída AGORA.
  • Você consegue postergar as remessas para clientes de forma viável?

Capacidades de trabalho a distância

Sua infraestrutura de TI pode já conseguir lidar com uma base de trabalho à distância de 100 funcionários, mas imagine mil funcionários trabalhando à distância. Você conta com largura de banda e licenças de VPN para possibilitar que seus funcionários trabalhem de forma produtiva? Faça a você mesmo a seguinte pergunta:

  • Seus funcionários podem trabalhar à distância?
  • Eles têm notebooks, equipamentos de telecomunicação ou capacidades de banda larga boas?
  • Como você tem aplicado suas políticas de privacidade de dados para que elas estejam em linha com os regulamentos governamentais?

2. Mantenha seus funcionários em segurança, informados e preparados

Seus funcionários são seu ativo mais importante. Em primeiro lugar, é fundamental que todo funcionário saiba o que fazer, seja em termos de bem-estar pessoal ou dos que estão ao seu redor. Sem orientação, treinamento e linhas de comunicação abertas adequados, seu local de trabalho pode estar suscetível a histeria e pânico.

Como já vimos, esse último surto de coronavírus está cercado de mitos e informações equivocadas; buscar as informações corretas e verificar sua confiabilidade é vital. Então, garanta que sua mensagem para seu quadro de funcionários rompa teorias de conspiração e informações imprecisas.

Apoio à saúde e ao bem-estar de seus funcionários

Crie um plano de comunicação interna – o plano também deve fazer parte de seu plano de comunicação para gestão de crises. Nele, você deve identificar mensagens importantes e simples, um processo confiável e as formas de fornecer atualizações contínuas e obter um feedback dos funcionários.

Destaque as medidas tomadas pela empresa com relação a seus funcionários.

  • Resuma as políticas da empresa – descreva a cobertura de planos de saúde, preventiva e de tratamento; assiduidade, incluindo folga remunerada; continuidade da folha de pagamento; viagens; e reuniões de grupo.
  • Descreva o possível impacto de um surto sobre suas operações, serviços, viagens, cadeias de suprimento, negócios, receitas, etc., para que os funcionários possam se planejar adequadamente.
  • Crie uma supervisão de comunicação e gestão adicional a ser implementada em ambientes de trabalho onde a transmissão de doenças respiratórias geralmente é mais prevalente.
  • Forneça um resumo ou análise de seu plano atual de preparação para enfrentamento de pandemia.
  • Certifique-se de disponibilizar com frequência lembretes da existência de Programas de Assistência a Funcionários para suporte emocional.
  • Utilize vários canais para transmitir informações que estejam em linha com as recomendações de saúde pública sobre a prevenção de surto de doença infecciosa a seus funcionários, bem como ações de higiene e prudentes.
  • Acompanhe a Organização Mundial da Saúde (OMS), o Departamento de Saúde e Serviços Humanos (HHS), o Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) e relatórios e atualizações de órgãos de saúde locais.

Revise e prepare uma estratégia de trabalho a distância para as áreas de seu negócio que podem manter práticas de telecomunicação.

  • Isso inclui acesso a componentes e comunicações de tecnologia essenciais entre os funcionários.
  • Articule claramente os procedimentos e as expectativas que os funcionários devem seguir.

Estabeleça políticas e práticas para limitar reuniões presenciais e viagens em momentos em que há alto nível de risco.

Certifique-se de ter um registro de ausência consistente, pois altos níveis de ausência podem acionar algumas ações do PCN.

Implemente ações adicionais em linha com as práticas de saúde ocupacional e saúde pública conforme surgirem.

3. Mantendo-se presente

Um componente importante de qualquer plano é a comunicação. É realmente difícil manter as coisas funcionando adequadamente sem comunicação. É essencial estabelecer canais de comunicação que possam ser mantidos independentemente do que haja. Você deve conseguir agir de forma imediata, precisa e confiante. 

Vários públicos diferentes devem ser alcançados com informações específicas a seus interesses e necessidades. Afinal, a imagem do negócio pode ser afetada positiva ou negativamente pelas percepções públicas de como qualquer situação de crise é gerenciada por suas empresas, sem falar no medo causado à saúde pública pelo coronavírus.

Ao determinar quem, quando e que tipo de comunicação utilizar, um plano sólido ajudará na gestão do fluxo das comunicações e a garantir que a comunicação certa alcance as pessoas exatas no momento oportuno.

4. Teste: Comece a praticar agora

Lembre-se que conscientização e prontidão são essenciais para a resiliência do negócio; então, agora que seu programa de GCN foi implementado e sua equipe foi treinada, é hora de agir. 

Por exemplo, caso sua equipe ainda não tenha a flexibilidade de trabalhar à distância, comece agora. É difícil saber exatamente onde estarão os pontos problemáticos. Então, comece a praticar agora para saber quais sistemas e processos você precisa implementar.

Trabalhe com seu Departamento de RH para analisar, testar e atualizar seus planos contra um cenário real de pandemia. Crie diversos cenários para seus funcionários a fim de testar suas habilidades, realizar exercícios relevantes, identificar falhas nos planos e treinar as funções e responsabilidades da equipe. Invariavelmente, você pode encontrar coisas a melhorar; você pode até ter ideias de como melhorar suas operações diárias. 

5. Recuperação

Uma das primeiras coisas a fazer é analisar a sua situação. Com seus dados já protegidos e armazenados em nuvem e seus funcionários mantendo uma produtividade segura a partir de seus dispositivos móveis, você pode começar a analisar a resiliência operacional; como você restaurará as operações com sucesso? 

Sobreviver a uma crise de pandemia ou a qualquer dificuldade pode resultar também em uma grande quantidade de novas oportunidades. Entre em contato com seus fornecedores e prestadores de serviços e renegocie contratos favoráveis. Esteja aberto e aceite novos empreendimentos, adaptando-os e tornando-os sua vantagem para manter-se sólido e com foco no futuro.

É difícil prever o futuro e quais oportunidades e desafios poderão surgir em seu caminho, mas é compensador estar preparado para uma possível pandemia. Afinal, preparar-se para qualquer evento não é tão difícil quanto agir de forma tardia.

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Recursos adicionais

  • Plano de Continuidade de Negócios acerca do COVID-19. 
  • COVID-19: Orientações de Saúde, Higiene e Bem-Estar.
  • Ameaça de Doença Infecciosa: Lista de Verificação para Fornecedores/Terceiros.

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Plano de continuidade de negócios acerca do COVID-19

(Inclui, entre outros, o que segue:)

  • Qual é a designação de operações e planos essenciais para transferir a equipe de funções não essenciais, caso a ausência de funcionários seja uma ameaça?
  • Obtenha a confirmação da cadeia de comando e substitutos para líderes e funções críticas.
  • Analise se sua infraestrutura de TI consegue suportar um aumento no trabalho a distância e gerencie qualquer carga que poderá ser adicionada à tecnologia voltada ao cliente ou de entrega de serviços.
  • Isso inclui um aumento no uso do software de vídeo ou telefonia digital e um aumento no uso de aplicativos de Intranet pelos Funcionários para publicações da empresa.
  • Crie um plano de comunicações internas para garantir que o plano de continuidade de negócios (PCN), atualizações e mudanças possam ser transmitidos em tempo real para aqueles que precisam tomar conhecimento de informações específicas, aqueles que precisam praticar novas ações, e garantir que as informações sejam recebidas e as ações sejam praticas, conforme adequado.
  • Certifique-se de ter vários níveis redução de pessoal, em caso de falha crítica no sistema.
  • Avalie o nível de risco de quaisquer prestadores de serviços ou outros terceiros dos quais sua empresa depende e obter a confirmação de prestadores de serviços críticos de que eles têm um PCN robusto e que podem implementá-lo conforme necessário.
  • Acompanhe as divulgações da Organização Mundial de Saúde (OMS) ou do Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC).

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COVID-19: Orientações de Saúde, Higiene e Bem-Estar

  • Lave as mãos frequentemente com álcool em gel ou água e sabão.
  • Ao tossir e espirrar, cubra a boca e nariz com um lenço de papel ou a manga da sua blusa (não com suas mãos); jogue o papel fora imediatamente e lave suas mãos.
  • Evite contato próximo com pessoas que estejam com febre e tossindo.
  • Se você estiver com febre, tossindo e com dificuldades respiratórias, procure assistência médica imediatamente e compartilhe seu histórico de viagem com seu médico.
  • Limpe e desinfete objetos e superfícies com frequência.
  • Não toque seus olhos, nariz ou boca se suas mãos não estiverem limpas.
  • Em caso de preocupação com os sintomas, entre em contato com seu médico.

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Ameaça de Doença Infecciosa: Lista de Verificação para Fornecedores/Terceiros

  • Na hipótese de surto, o fornecedor tem planos documentados de Continuidade de Negócios e/ou Recuperação de Desastres para TI?
  • Os planos do fornecedor identificam os processos comerciais essenciais e sua prioridade de recuperação?
  • O fornecedor leva em consideração prazos previstos para o surto e está, portanto, preparado?
  • Caso os processos comerciais essenciais sejam afetados, quais são eles e qual é o prazo de recuperação esperado?
  • Os planos do fornecedor abordam absentismo da equipe essencial por um longo período de tempo?
  • Os planos do fornecedor abordam interdependências internas e externas da empresa?
  • Os planos abordam todos os locais a partir dos quais o fornecedor presta serviços para sua empresa?
  • Onde é a unidade de TI principal do fornecedor ou seu centro de processamento de dados – no mesmo prédio ou complexo comercial ocupado por seu negócio principal ou sua equipe operacional?
  • O fornecedor tem outros escritórios que podem – ou poderiam – fornecer os produtos ou serviços atualmente utilizados por nossa empresa?

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Saiba mais sobre a tecnologia de continuidade de negócios da SAI Global que corrobora as avaliações de impacto comercial, gestão de crise, recuperação de desastres e planejamento de resiliência.

Sobre o Autor

James Green é Diretor do Departamento de Serviços de Consultoria de Riscos da SAI Global. Apaixonado por segurança de vida, James ajuda a equipe C-Suite a entender a importância da continuidade de negócios não somente durante uma emergência, mas como parte integrante das operações diárias. Ele trabalhou em eventos de risco em todo o mundo, incluindo a agitação civil no Egito durante a Primavera Árabe, em viagens e na proteção de executivos na orla do Pacífico e nos efeitos de tornados destrutivos em Oklahoma.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

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Quer saber mais sobre a Bravo GRC?

Mande um e-mail para nós:

claudinei.elias@bravogrc.com

Claudinei Elias

CEO e Fundador

Mais informações para a Imprensa:

Bruno Soares – Coordenador de Marketing e Comunicação da Bravo GRC

E-mail – bruno.soares@bravogrc.com

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Bravo GRC lança no mercado Risk Response

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Produto tem excelente custo-benefício e traz o grande diferencial de ser totalmente escalável e acoplado à estrutura do BWise.

São Paulo, 10 de março de 2020 – A Bravo GRC sempre se antecipa às tendências de mercado. Depois de lançar uma vertical focada em analytics, a Bravo Discovery, e a primeira inteligência artificial com foco em Governança, Riscos e Compliance, a AILA, a companhia criou e apresenta uma solução orientada à Resposta ao Risco, o Risk Response.

“Identificamos que, independentemente, da complexidade da área de interesse, metodologia, tamanho da empresa ou equipes, tudo resulta na necessidade de acompanhamento e plano de ação. Concluímos que esse seria um primeiro e importante passo para ter uma governança mais estruturada nas áreas de controle, possibilitando assim um argumento e tempestividade nas ações”, afirmou Thiago Labliuk, COO & Principal of Innovation da Bravo GRC. 

Dentro da metodologia de riscos, dividida em Identificação, Avaliação, Resposta, Monitoramento e Relatório (Reporte), o Risk Response oferece para as empresas a possibilidade de acompanhar a vulnerabilidade e a exposição aos riscos, com planos de ação efetivos.

Diferencial

O Risk Response recebeu otimização para ter foco total na Gestão de Issues e em Plano de Ação, e tem aderência para pequenas, médias e grandes empresas. É ainda de fácil utilização e possui ativação rápida.

O principal ganho para as empresas é a maior organização dos apontamentos dos planos de ação, o controle assertivo dos vencimentos, o acompanhamento das situações de riscos, a melhora no gerenciamento e ainda a possibilidade de prorrogar os prazos de ações.

Seu maior diferencial de mercado é o fato de ser acoplado à estrutura do BWise e totalmente escalável. “Percebemos, a cada dia, as necessidades do mundo do GRC. Esta é uma solução perfeita às companhias de todos os segmentos e tamanhos”, apontou Claudinei Elias, CEO e fundador da Bravo GRC.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

Sobre a Bravo Discovery

Focada em otimizar os dados externos e internos dos clientes, a Bravo Discovery, nova vertical da Bravo GRC, é uma evolução que segue uma tendência mundial e representa uma nova oportunidade para atuais e futuros clientes da companhia. Mais do que saber e entender os conceitos, a Bravo Discovery chega em um momento em que as companhias precisam não só ter os dados, mas entendê-los e saber como usá-los.

Conheça AILA, a Inteligência Artificial da Bravo GRC

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Ela nasce para ajudar a confrontar a visão dos gestores na identificação de riscos, tendências e busca autônoma de ações de contorno junto aos responsáveis das áreas.

Legenda (da esquerda para direita) – Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC, e Thiago Labliuk, COO & Principal Innovation, comemoram a chegada da AILA ao mercado (Crédito: Jaime Lopes)

Com o objetivo de provocar a descoberta de novos insights – muitas vezes escondidos dentro de uma abordagem enviesada e com gargalos manuais das áreas de Riscos, Auditoria, Controles, Cyber e Compliance – e agregar valor a dados colaborativos de uma ferramenta GRC, a Bravo GRC apresenta ao mercado a AILA (Artificial Intelligence = Augmented Learning), sua Inteligência Artificial.

Capitaneada pelo CEO e Fundador da Bravo GRC, Claudinei Elias, e idealizada pelo COO & Principal of Innovation, Thiago Labliuk, com design gráfico criado por Jaime Lopes, analista de Marketing da Bravo GRC, a AILA é uma aliada independente para o monitoramento contínuo dos ambientes de controles e riscos.

AILA nasce com uma série de parâmetros para ajudar a confrontar a visão dos gestores na identificação de riscos, tendências e busca autônoma de ações de contorno junto aos responsáveis. “Ela promove o canal de convergência para o compartilhamento de conhecimento e insights em todas as áreas de controle. Além do apoio na gestão de Riscos e Compliance, a AILA traz conteúdos acadêmicos ou modelos providos pela Bravo Discovery e pela Bravo GRC”, explica Labliuk.

Segundo ele, atualmente os métodos de aprendizado e tomada de decisão precisam e podem ser conectados à linguagem executiva para gestão de riscos. “Hoje, os mecanismos quantitativos de AI estão mais acessíveis e maduros para larga utilização. Com a AILA, além de tais métodos, temos critérios de aprendizado que contam com as conexões que a Bravo GRC vem desenvolvendo”.

Para Claudinei Elias, a AILA representa uma evolução da Bravo GRC rumo à criação de um ecossistema único. “Somos comprometidos com a excelência e com a transformação digital. A AILA representa uma evolução da Bravo GRC, uma consequência de toda a experiência acumulada que temos”, completou Elias, reiterando que a AI da Bravo GRC conta com a expertise de um time com maturidade digital elevada.

A AILA chega com o propósito de ser transformadora para levar as áreas de GRC das empresas a um novo patamar, com controle dos riscos e governança corporativa efetiva, sem perder o olhar do Compliance.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

Mais informações: www.bravogrc.com

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Sobre a Bravo Discovery

Focada em otimizar os dados externos e internos dos clientes, a Bravo Discovery, nova vertical da Bravo GRC, é uma evolução que segue uma tendência mundial e representa uma nova oportunidade para atuais e futuros clientes da companhia. Mais do que saber e entender os conceitos, a Bravo Discovery chega em um momento em que as companhias precisam não só ter os dados, mas entendê-los e saber como usá-los.

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

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João Libanori*

O mercado de trabalho sofreu grandes alterações estruturais nos últimos cinco anos. A crise econômica que assolou o Brasil entre o final de 2014 e início de 2017, por exemplo, elevou drasticamente a taxa de desemprego, que saltou de 6,5% para 13,7% no período. O cenário começou a melhorar apenas no final do 1º trimestre de 2017, conforme representação abaixo[1]:

A elevação do desemprego, por si só, demonstra uma alteração na oferta e na demanda por profissionais, sendo sempre alguns setores mais impactados que outros. O efeito dificilmente é homogêneo na economia, principalmente, porque nesta crise, o mercado também foi muito impactado pelas denúncias de corrupção envolvendo grandes players da indústria brasileira, como foi o caso de frigoríficos, de construtoras e do setor de óleo e gás. O investimento em ativos que ampliam a capacidade produtiva (Formação Bruta de Capital Fixo), como maquinário, por exemplo, caiu cerca de 25% no período[2], evidenciando o tamanho do impacto na economia:

Brasil: Investimento (FBCF), em número índice trimestral, dessazonalizado, 2004-2017

A indústria é o setor brasileiro que historicamente mais demanda investimentos em capital produtivo, portanto sua variação nos últimos anos evidencia como o setor sofreu um grande revés durante a crise. Conforme a publicação da CNI em agosto de 2019, o relatório Fator Econômico 9[3] aponta que enquanto o PIB chegou a cair cerca de 8%, entre 2014 e 2016, a o PIB Industrial caiu cerca de 14%:

Como uma tempestade perfeita em um grande mercado de trabalho específico, a carreira dos engenheiros foi duramente impactada pelo desemprego. Sua maior demanda sempre esteve na indústria. Para exemplificar a dimensão do impacto no mercado de trabalho, muitos optaram por minimizar a queda da renda trabalhando como motoristas de aplicativo. No artigo “Aos engenheiros que continuam Uber”, redigido por Ronaldo Gusmão, Presidente do Ietec e da Sociedade Mineira de Engenheiros (SME) para o jornal Estado de Minas[4], é destacado que entre 2015 e 2019 cerca de 47 mil postos de trabalho para engenheiros foram fechados no país e, nesse mesmo período, foram formados cerca de 400 mil engenheiros no Brasil. Recém formados procuraram vagas relacionadas ao seu bacharel no mercado de trabalho, mas o setor industrial estava em crise. Muitos buscaram alternativas no mercado financeiro ou em setores relacionados, como seguradoras, que demandam o conhecimento quantitativo e perfil de solução de problemas.

Curiosamente, apesar de todo esse panorama negativo dos últimos anos, o curso de Engenharia Civil foi o 5º bacharelado mais procurado de 2018, com cerca de 318 mil matrículas, de acordo com o Censo da Educação Superior realizado pelo MEC/Inep[5], publicado em Setembro de 2019. Ao verificar os 10 cursos de graduação com mais matrículas em 2018, pode-se levantar questionamentos sobre o alinhamento entre a demanda por graduação e a realidade do mercado de trabalho brasileiro:

Surpreende do ponto de vista econômico que em 2018 e, talvez, ainda hoje, 2020, o Brasil tenha mais futuros professores de educação física matriculados em curso superior do que futuros analistas de Sistemas de Informação. Também podemos refletir sobre a economia do futuro: sua sustentação será na proporção de 5 advogados para 1 analista de Tecnologia da Informação? Todas as profissões desempenham um papel importante na sociedade, mas pensando no desenvolvimento econômico do Brasil, será que as oportunidades no mercado de trabalho seguem a proporção de matrículas divulgada pelo MEC?  

A plataforma americana Glassdoor, que comprou o site Love Mondays, publicou em 14 de janeiro deste ano seu levantamento anual dos 50 melhores empregos nos Estados Unidos para 2020 (50 Best Jobs in America for 2020[6]). Dos 10 melhores empregos, sete estão diretamente relacionados a Tecnologia da Informação e os outros três indiretamente (Product Manager, Strategy Manager e Business Development Manager):

Também podem ser destacadas as profissões de HR Manager (12º), que naturalmente terão maior destaque na busca e retenção dos novos talentos necessários para a sustentação digital que as empresas precisam. Outras duas carreiras que vêm crescendo em demanda são Compliance Manager (28º) e Risk Manager (31º), que ano após ano obtém maior importância no mercado. A questão é que hoje, e cada vez mais nos próximos anos, a maioria das profissões do ranking já depende de tecnologia para serem cada vez mais eficazes e eficientes em suas atribuições. Hoje, se o time de Attraction do RH não utilizar ferramentas digitais para refinar as buscas por candidatos as suas vagas, sua produtividade será muito baixa. Programas de Compliance e de Gestão de Riscos que necessitam de no mínimo uma semana para gerar um relatório executivo, certamente necessitam de tecnologia para serem mais tempestivos. As profissões e os profissionais analógicos estão perdendo e continuaram perdendo espaço. O futuro é digital.

As perspectivas para 2020 são claras em relação aos profissionais de Tecnologia da Informação: mais oportunidades, maiores salários, perspectivas de carreira e oportunidades de empreendedorismo. A natureza da Engenharia é criadora, mas hoje, no mercado de trabalho brasileiro, estão na vanguarda os que criam e realizam a manutenção de estruturas digitais. Os graduados em Ciências da Computação, Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Sistemas de Informação e Engenharia da Computação, por exemplo, estão criando um mundo extremamente dinâmico que não dispõe tanto de limites físicos como as engenharias tradicionais. É uma mudança de paradigma com impactos claros no mercado de trabalho.

Os Estados Unidos dispõem de uma grande indústria de tecnologia, tanto em quantidade de empresas quanto em faturamento, o que naturalmente o coloca como o país do ocidente na dianteira da demanda por profissionais de Tecnologia da Informação. Ainda assim, o Brasil também dispõe de seus próprios unicórnios. O seu 11º, a startup de real estate Loft[7], surgiu agora em Janeiro de 2020. O Brasil também dispõe de cases de sucesso em indústrias consolidadas, a exemplo do mercado financeiro, onde seu ambiente de Tecnologia da Informação é extremamente sofisticado em relação aos competidores globais. A transformação digital do setor, bem como de seus clientes, é latente. Conforme apresentado no relatório 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey[8], conduzido pela Deloitte, em 2018, as transferências via smartphones já representam cerca de 40% de todas as transações bancárias do país.

Para dar sustentação à revolução digital foram investidos cerca de R$ 20 bilhões em tecnologia e as perspectivas são de elevação desse investimento. Há uma demanda por profissionais de tecnologia qualificados que não consegue ser suprida adequadamente, de tal forma que os processos seletivos também vêm cada vez mais sendo inovadores: o Cubo Itáu, por exemplo, anunciou recentemente que promoverá um evento para selecionar 300 novos desenvolvedores[9], conforme reportagem da Gazeta do Povo. O mercado clama por mais profissionais de TI.

A percepção que fica após navegar pelo Censo da Educação Superior Brasileira de 2018, sabendo das oportunidades em tecnologia da informação presentes no mercado de trabalho e vendo a transformação digital acontecer no nosso dia a dia, é, no mínimo, de contradição. Há uma desconexão entre as preferências acadêmicas dos jovens brasileiros e o mercado de trabalho. Ao lembrar da minha turma que se formou no Ensino Médio, à exceção de alguns poucos em Engenharia Mecatrônica, não me lembro de colegas com interesse nas áreas relacionadas a TI. Quase a totalidade ficou entre Publicidade, Administração, Economia, Medicina, Direito e Engenharia. A questão é que a oferta por profissionais de TI não aumenta na mesma intensidade que o mercado de trabalho precisa. As empresas precisam ir urgentemente às escolas para apresentar as carreiras e as oportunidades, remover preconceitos e concepções antiquadas e convencer os alunos a buscar uma formação em Tecnologia da Informação. Os professores também precisam fazer parte dessa aproximação. Apesar de ser óbvio há anos, Tecnologia da Informação é o futuro. O aumento da demanda por seus profissionais, mesmo sob uma grande crise econômica, é evidência dessa tendência. A revolução no mercado de trabalho já aconteceu e os jovens precisam acompanhá-la.

*João Libanori é GRC Methodology Supervisor da Bravo GRC.


[1] IBGE, PNAD Contínua 2018. Sítio de internet: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018

[2] Sicsu, João, 2019, Revista de Economia Contemporânea, UFRJ. Sítio de internet: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-98482019000100205&script=sci_arttext&tlng=pt

[3] CNI, Fato Econômico 9, Agosto de 2019. Sítio de Internet: https://bucket-gw-cni-static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/bf/cc/bfccbab0-b5c3-4437-ac45-44bc6ccd36c8/fato_economico_9_-_sinal_positivo_na_industria_-_ago19.pdf

[4] Aos Engenheiros que Continuam Uber, Estado de Minas, 21/01/2020; Sítio de internet: https://www.em.com.br/app/noticia/opiniao/2020/01/21/interna_opiniao,1115676/aos-engenheiros-que-continuam-uber.shtml

[5] Censo da Educação Superior 2018, INEP/MEC. Setembro, 2019. Sítio de internet: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/censo_superior/documentos/2019/apresentacao_censo_superior2018.pdf

[6] 50 Best Jobs in America for 2020, Glassdoor, Janeiro, 2019. Sítio de internet: https://www.glassdoor.com/blog/the-best-jobs-in-america-2020/

[7] The Brazil Tech and Innovation Roundup: We Have A New Unicorn, Forbes, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.forbes.com/sites/angelicamarideoliveira/2020/01/10/brazil-tech–innovation-roundup-11020-we-have-a-new-unicorn/#200c940e4f2e

[8] 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey, FEBRABAN, Delloite, Janeiro de 2020. Sítio de internet:https://www2.deloitte.com/br/en/pages/financial-services/articles/pesquisa-deloitte-febraban-tecnologia-bancaria.html

[9] Cubo Itaú promove evento de TI para selecionar 300 desenvolvedores, Gazeta do Povo, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/cubo-itau-promove-evento-de-ti-para-selecionar-300-desenvolvedores/

Empresas que implantam soluções de GRC de forma efetiva conseguem evitar perdas financeiras e reputacionais

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Outros benefícios apontados por levantamento da Bravo GRC são: identificação e engajamento interno para a busca de eficiência operacional e vantagem competitiva em momentos de crise operacional.

São Paulo – 29 de janeiro de 2020 – A imprensa noticiou nos últimos meses uma série de artigos sobre empresas que, em algum momento, tiveram problemas com a falta de Governança ou mesmo com problemas apontados por auditores externos, sem esquecer também da falta de gerenciamento de riscos. Mais que perdas financeiras altas, as falhas acabam por gerar um risco reputacional alto, provocando problemas com a imagem da companhia. A pergunta lógica é: o que ocorreu? Para a Bravo GRC, parceira para o Brasil e América Latina da BWise, da SAI Global, não contar com uma plataforma significa não evoluir e pode ser uma dessas razões.

“Hoje, sem tecnologia, é impossível ter um processo de GRC integrado, eficiente e eficaz, que seja uma garantia de que a sua empresa está agindo corretamente, na hora certa e de forma transparente”, declara Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fica claro aqui a importância de implementar nas empresas uma solução de GRC robusta. E quais seriam os principais benefícios de contar com uma ferramenta e, também, com especialistas em Governança, Riscos e Compliance para implementar de forma efetiva uma ferramenta?

O COO & Principal of Innovation da Bravo GRC, Thiago Labliuk, usa uma analogia bem pertinente para explicar a importância de uma solução. “Vejo como um ótimo antivírus. Todos torcemos para que não encontre nada, mas nos sentimos mais confortáveis e seguros com eles ativos e operando”, aponta Labliuk.

Um dos principais benefícios de contar com uma solução efetiva de GRC é ter sustentação para o estabelecimento de um processo de Change Management robusto, que envolva de forma incisiva o fator humano, considerando que as mudanças e a busca por eficiência trazem ótimos resultados para a empresa, funcionários e sociedade. A mudança promove a evolução e a reinvenção, considerando o fator humano, mas adotando a tecnologia como formato de trabalho e de otimização.

Maior transparência

Outro benefício latente é a possibilidade de promover maior transparência junto ao corpo operacional, com a construção de um plano de metas dos executivos atrelado a questões de Compliance. Uma ferramenta também auxilia na aproximação dos casos de fraudes internas ou externas, que geram perdas operacionais e drenam recursos, que poderiam estar sendo revertidos para melhoria operacional e a maior transparência para a captação de novos investimentos de terceiros.

Companhias que hoje contam com uma ferramenta de GRC e com departamentos efetivos de Compliance ainda têm um maior reconhecimento da sociedade, pois são vistas como éticas e responsáveis, pois patrocinam a independência de uma observância sobre qualquer tipo de conflito de interesse e ainda conseguem obter identificação e engajamento interno para a busca de eficiência operacional, ganhado vantagem competitiva em momentos de crise operacional, legal ou reputacional, com planos de continuidade bem mapeados, mantendo a resiliência operacional. Isso aumenta a confiabilidade dos clientes, sociedade e acionistas.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

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Customer Success precisa de propósito

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Claudinei Elias e Lúcia Oliveira*

O propósito tornou-se uma das palavras mais importantes dos últimos anos. Ter propósito para uma empresa ou para um profissional acabou se transformando em algo quase mandatório. Mais que palavra da moda, o propósito é um direcionador fundamental. Recentemente, percebemos que a área de Customer Success (CS), que deve ser em 2020 uma das mais fundamentais – determinando, inclusive, o crescimento e a procura por profissionais que entendam e saibam conduzir esses assuntos e atividades nas companhias -, precisa entender e estar apta a  conduzir com êxito os projetos de olho nos riscos, especialmente os reputacionais.

Propósito que muitas vezes não é identificado pela alta gerência da empresa, pois há falta (ou falha) de visão sobre a real importância e alcance do profissional que promove o “Sucesso do Cliente”. Além disso, o propósito deve estar alinhado à experiência do cliente e à solução dos problemas, especialmente ao retorno sobre investimento, ou seja, o cliente precisa ter o melhor resultado possível com o investimento realizado, de forma direta e indireta por meio da experiência, e claro, não somente quando é recebida uma reclamação. Precisa ser algo preventivo. Tivemos, no último ano, um case em que a atuação do CS foi fundamental para entender o momento do cliente. Com a clareza do propósito do cliente, foi possível propor uma nova frente de trabalho, garantindo ainda a continuidade, renovação e ampliação do contrato. Detalharemos o case oportunamente.

Existem poucos cases notórios em companhias B2B – os mais destacados estão em B2C -, mas é notório que os profissionais que atuam com o Sucesso do Cliente têm grandes desafios na execução de suas funções. É comum encontrarem obstáculos relevantes pelo caminho, muitas vezes ligados à falta de clareza nos propósitos e da visão. É de fundamental importância não focar apenas nas dores dos clientes e de fato colocá-los no centro do negócio, tirando insights do óbvio, antecipando necessidades ou hábitos. 

Inclusive, ressaltamos aqui o retorno financeiro que as empresas que apostam no CS têm observado. Isso é possível, pois a atuação é algo como Inteligência por Experimentação, que não visa somente o lucro, mas a real satisfação (daí, a experimentação) do cliente.

Segundo a literatura sobre o tema, o Customer Success surgiu dentro das empresas de SaaS. O principal objetivo era manter e reter os clientes por mais tempo e ainda é assim em muitas empresas. Visa-se mais o lucro e os ganhos financeiros, deixando um pouco de lado outras questões fundamentais, que minam a sustentabilidade de receitas e a eficiências na oferta de valor. Principalmente, quando falamos de projetos de Governança, Riscos e Compliance (GRC), que envolvem jornadas longas e com muitos temas que demandam engajamento e patrocínio por toda a companhia.

O CS, como é conhecido, não é simplesmente um serviço de suporte ou um SAC com nome mais pomposo. A área e o profissional de CS trabalham com estratégias e com um olhar para Key Process Indicators (KPI’s) para auxiliar o cliente a obter o melhor resultado e o tão sonhado sucesso e se tornar um promotor da sua marca. Por isso, enfatizamos: precisamos de propósito.

Mais do que propósito da área, precisamos entender o propósito da empresa, da companhia em que trabalhamos e para quem prestamos serviços. Só desta forma, conseguiremos acompanhar uma jornada de sucesso real e efetiva. Um sucesso mesmo. Não um fracasso. Devemos entender também que o Customer Success é uma cultura dentro de uma organização. Ela pode ser representada por uma pessoa ou por uma área, mas para que o sucesso do cliente aconteça, a empresa toda deve colaborar, desde áreas que atuam lidando com o cliente, até aquelas que nunca falam com eles.

O CS não cuida apenas do relacionamento com o cliente. Ele pode ser relevante para a execução da estratégia do negócio, pois é um processo transversal, atuando de forma ativa com as áreas de Vendas, Marketing e Projetos, Entrega, Operações, Recursos Humanos e outras, sendo um elo agregador entre as áreas e o cliente.

Dentro do entendimento do propósito, há uma outra questão: O CS possui também a função, de modificar o trabalho realizado na área de Pós-Venda, contendo aí uma leve diferença: o CS busca o cliente para entender suas dores, suas dificuldades e conhecer o cliente a fundo para fortalecer o relacionamento, procurar a empatia, para que este relacionamento seja duradouro e saudável. Já na área de Pós-Vendas, o cliente entra em contato, lembrando que vários são atendidos, sem o estabelecimento de uma relação mais próxima. Já o Customer Success mantém e cultiva uma relação duradoura, atendendo a um número limitado de clientes. Outra diferença está no produto: o CS entende do produto e da necessidade do cliente (daí o propósito), identificando até mesmo uma mudança de necessidade e de estratégia do cliente, que pode resultar em novas oportunidades de venda (Upsell), enquanto o Pós-Venda dá foco no produto em si, limitado ao formato original do mesmo e na maioria das vezes com atuação reativa. O CS atua de forma direta, o que permite à área de Vendas calibrar constantemente sua abordagem e atuar na prospecção e no fechamento de negócios com novos clientes, sobretudo, os atuais.

Muitos especialistas em CS têm palestrado e produzido literatura sobre a grande falha no processo de implementação de um departamento de Sucesso do Cliente. E, basicamente, a grande maioria ressalta a falta de um entendimento do propósito da empresa e, às vezes, a falta de patrocínio dentro da própria empresa.  Toda a companhia (todas as áreas) tem que entender o propósito para fazer o Sucesso do Cliente acontecer. Sem isso, fica extremamente complicado criar uma identidade para a jornada do cliente, tornando, por exemplo, o Ideal Customer Profile (ICP) impossível.

O engajamento nos diversos níveis nas organizações é de fundamental importância ao CS, desta forma será permitida uma leitura do ciclo de vida dentro da organização de maneira única e será um excelente agente de transformação.

Para o maior especialista em CS do mundo, Lincoln Murphy, é essencial também entender e reconhecer quais são os fits que fazem um prospect ser bad fit. E, por final, nunca podemos confundir sucesso com felicidade.

Vamos entender e fazer um CS com propósito.

* Claudinei Elias é CEO e fundador da Bravo GRC. Percebeu há mais de 15 anos que o GRC se tornaria algo fundamental nas companhias.

*Lúcia Oliveira é Customer Success na Bravo GRC. Possui experiência e conduz projetos de Customer Success em B2B com foco em Governança, Risco e Compliance (GRC).

Governança com inteligência digital

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Thiago Labliuk*

Assim como uma forte onda quando quebra leva tudo que está na superfície ou pouco profundo, o mesmo acontece quando temos pessoas com poder de tomada de decisão, sendo convencidos a concordar, com argumentos rasos ou palavras da moda em tecnologia, sem maiores críticas.

Costumo acompanhar o que é dito sobre o Sênior Management das companhias, em um contexto de constantes propostas de disrupção tecnológica e cultural em que vivemos. Nas minhas leituras, tenho encontrado um conteúdo muito interessante na MIT Sloan Review Brasil, que tem equalizado de forma muito rica e direta, aspectos tecnológicos com a forma de gestão. Recomendo a leitura.

Em especial, destaco dois artigos na Edição N0 Zero, de 2019, que gostei muito. Foram, inclusive, o insight para o desenvolvimento deste texto:

  • “Por que a liderança digital (não) é diferente” (1), por Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky e Garth Andrus.
  • “Um conselho com inteligência digital” (2), por Peter Weill, Thomas Apel, Stephanie L. Woerner e Jennifer S. Banner.

Abaixo, coloco minha visão e opinião sobre alguns insights que tenho capturado nas interações com conselheiros e corpo executivo, quando colocamos a necessidade real de investimentos em estruturas digitais para Governança, Riscos e Compliance (GRC).

“Formatação” dos Conselhos

A pesquisa utilizada no artigo sobre “Inteligência digital” consultou mais de três mil empresas. No entanto, foram analisadas apenas as empresas que possuem um número mínimo de seis (6) conselheiros, resultando em mais de mil empresas.

Aqui, um ponto interessante e o primeiro gancho com o que tenho visto: este número de conselheiros é comum de se encontrar, mas não com total independência. Por diversas vezes, dois ou três conselheiros representam o mesmo investidor e possuem o mesmo olhar e opinião. Uma maior independência e diversidade têm demonstrado bons resultados para que tenhamos questionamentos mais interessantes na busca da provocação adequada ao corpo executivo, que ainda de acordo com o artigo, por vezes se esquece de sua responsabilidade com o Conselho, que muitos acreditam que irão concordar com tudo. Opinião que concordo.

Entretanto, já pude observar diversas discussões de conselho, que de fato sugerem e fortalecem a percepção acima, pois os questionamentos sempre são os mesmos, muitas vezes míopes em relação a novos aspectos de formato de negócios, principalmente, quando envolve tecnologia.

Outro input interessante vem do artigo 1, quando aparece o termo “Alfabetização Digital”. Sobre ele, foi bem destacado: “O Analfabeto Digital terá dificuldades de se manter a par dos avanços e tendências emergentes e não conseguirá entender como tais tendências podem gerar valor novo ou representar uma ameaça à organização”.

Neste ponto, acredito que precisamos ter uma nova formatação dos conselhos para as empresas que não possuem, mas necessitam ter uma grande maturidade digital. Isso porque, existe a necessidade de termos pessoas com experiência em tecnologia e contextos de negócio que tendem e podem mudar muito rápido. Não acredito que idade é um item relevante, pois certamente o pessoal mais experiente viveu o mesmo tempo que os mais jovens quando o assunto é tecnologia e os novos cenários para B2B e B2C.

O gestor com maior Alfabetização Digital, sem dúvidas, irá fazer questionamentos mais difíceis de responder, ao questionar pontos sobre cyber segurança, privacidade de dados, experiência do cliente, recursos tecnológicos, tendências e, principalmente, casos de sucesso e insucesso de pares de mercado, que hoje surgem de qualquer lugar, pois a oferta de serviço pode ser feita por qualquer um que saiba organizar de forma “smart” esta oferta ao consumidor – este sendo máquina ou humano.

Fazer negócios na era digital implica em riscos que vão desde violações de cyber segurança e de privacidade até a disrupção do modelo de negócios, com a perda da oportunidade de competir. Como podemos prever tais riscos, se não houver uma visão mais ampla das decisões do corpo executivo? Como não ser levado por “buzzwords” que podem gerar perdas ou exposição de risco sem a devida avaliação?

O conselho prioriza o risco operacional/cyber? Quais questões estão sendo feitas?

É comum que o conselho e o Sênior Management tenham uma pauta extensa sobre o resultado do business e de como o financeiro está orientado para a aguardada demonstração de resultados. Para os outros assuntos diversos, demonstram mais curiosidade, do que questionamentos críticos.

Temos poucos questionamentos sobre quais riscos operacionais, cyber segurança ou falta de Compliance que potencialmente os novos formatos de negócio podem estar se expondo.

Como identificar que todo um canal digital está sendo desenvolvido e crescendo, mas sustentado apenas por um servidor antigo, que todos tem medo de tocar?

Como saber se as bases de dados e informações dos clientes estão bem guardadas e apresentam uma forma sustentável para o consumo das áreas internas?

Como o conselho pode questionar sobre riscos, se as equipes de controle contam com um trabalho manual, baixa qualidade de armazenamento e pouca integração?

O processo de aceitação automático de clientes depende de fontes seguras de dados, sobretudo, qual seria o risco destas fontes deixarem de existir ou ficarem desatualizadas?

Na minha visão, precisamos de pessoas que possam já identificar que o avião não irá chegar ao destino, mesmo com uma decolagem perfeita, pois haverá falta de combustível, dada a autonomia do equipamento.

Precisamos de questões que vejam e priorizem o business, mas que tenham a preocupação em torná-lo sustentável em um período completamente pautado por tecnologia e mudanças rápidas.

Governança, Riscos e Compliance Digital

Em outro artigo (“O Compliance avança: Sinais do Tempo”), já havia destacado que estar em Compliance é Inovador! Continuo afirmando, mas precisamos otimizar a manutenção deste estado.

Os pontos até aqui, apesar de parecerem uma provocação exclusiva ao Board da companhia – na qual precisam ter uma inteligência digital -, são formas de pensar que precisam existir nas gestões táticas e operacionais também. Dentro do foco deste texto, refiro-me aos gestores de controles, auditoria, Compliance e etc.

Diversas vezes encontrei gestores que possuem uma aparência e olhar clínico para o mundo digital, mas deixam escapar: “Nosso modelo vencedor depende das cobranças por e-mail”. Ou: “É importante que tenhamos o nosso formato atual representado na ferramenta”.

Aqui, temos exemplos de mentalidades presas a um vício operacional, que no momento zero já possui o viés de manter a forma de execução de sempre, sem se quer olhar como poderia ser executada. E, na maioria das vezes, com maior escala. Talvez por não conhecer ou temer conhecer outros formatos.

Agora, coloco o motivo da provocação começar no Conselho, pois é lá que as questões precisam ser respondidas de forma estruturada, em que o corpo executivo precisará elaborar melhor o seu discurso e suas estratégias.

Vivemos em um momento de reaproveitamento de recursos, modelos de negócio e velocidade na adaptação dos serviços ou produtos ao contexto social dos consumidores. Essa integração na forma de fazer negócios está aumentando o nível de algumas dependências operacionais/sistêmicas que a observância sobre o ambiente não tem condições de ser feita, se não for de forma colaborativa, integrada e automatizada. Aqui, o poder e a beleza do modelo GRC.

É preciso pensar em automação de testes, indicadores, aprendizado com os incidentes, apontamentos, colaboração de resultados e opiniões, para que tenhamos áreas de controles ativas e na velocidade do business. Contratar uma plataforma GRC e não saber desenvolvê-la dentro da organização é o mesmo que continuar no Excel.

O Board e os gestores precisam apropriar-se da transformação, pois quando delegam a responsabilidade da transformação digital ao pessoal técnico (Interno ou Terceiro) ou acreditam que a ferramenta é a salvação de tudo, o fracasso é quase certo. Temos exemplos de plataformas impecáveis, mas sem iniciativas de mudança comportamental ou treinamentos para acompanhar o lançamento. Resultado? Belas plataformas que os usuários nunca utilizarão de verdade.

Neste sentido, precisamos ter ferramentas e o fator humano integrados e abertos às melhorias de ambos os lados, para que possamos ter um encontro de mentalidades digitais Top/Down e Bottom/Up.

Novas opções de Negócios e Governança

Gerir os negócios nessa onda digital não elimina as qualidades do passado, que sempre serão necessárias para a condução de pessoas e de sentimento para investimentos.  Entretanto, é óbvio que precisamos estar atentos às decisões que parecem ótimas para o presente, mas que podem se tornar um grande pesadelo no futuro.

Neste sentido, acredito que podemos ter um avanço de comissões independentes para certos assuntos de apoio ao conselho, que possam alterar a tradicional pauta e atuar como a “ajuda dos universitários”, para opinar, de forma técnica sobre a estratégia e a condução do corpo executivo.

Aqui, observo uma nova linha de advisory nascendo e ganhando força pelos ótimos resultados que as empresas com nível alto de inteligência digital estão alcançando.

Priorizar a realização de negócios é fundamental e prioritário para que o mesmo continue. Isso possui lógica. Entretanto, fazer negócios sem saber o que está envolvido e não questionar sobre os riscos não financeiros inerentes pode ser o início do fim.

Para todos, o movimento será certo com essa onda digital. Você pode surfar ou ser engolido. Havendo pouco tempo para decidir e esperar o longo intervalo entre as reuniões de conselho.

* Thiago Labliuk é Chief Operating Officer (COO) & Líder de Inovação na Bravo GRC e apoia o entendimento dos desafios estratégicos das empresas, para estabelecer um plano consultivo na construção de um portfólio de soluções e iniciativas de inovação, que consigam trazer otimização na execução de tal estratégia, com gestão adequada dos riscos.

O Compliance avança. Sinais dos tempos.

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Claudinei Elias e Thiago Labliuk

Nós, profissionais de Compliance e patrocinadores do tema, estamos entusiasmados com as publicações e excelentes manifestações recentes envolvendo o tema Compliance. Quase que, simultaneamente, ocorreram: o lançamento do anuário Compliance On Top 2019, já em sua segunda edição, produzido pela LEC (Legal, Ethics e Compliance), em parceria com a VITTORE Partners; e a premiação do Guia de Compliance, publicado pela revista Exame, em sua primeira edição. Sinais dos tempos.

Os avanços e o interesse por publicações independentes sobre temas de Compliance são notórios, sem dúvida. Inclusive, eles vêm agregar e mostrar caminhos, alternativas e, especialmente, dar visibilidade aos riscos de execução, como exemplo, o tema, que tem particularidades e complexidades. O assunto não pode estar somente ligado à área Legal, sendo algo reativo, como acontece normalmente, quando está alocado nos departamentos jurídicos.

O anuário Compliance On Top 2019 tem, sem dúvida, protagonizado um papel fundamental no fortalecimento do Compliance, principalmente, para os setores que não têm supervisão ou forte observância sobre a existência de estruturas de controle. Casos de corrupção, fraudes, crimes e cobertura midiática negativa trouxeram perdas elevadas para as empresas, seus executivos e stakeholders. Hoje, o Compliance é necessário e sua priorização é evidente em companhias dos mais diversos segmentos.

A edição de 2019 destaca os profissionais mais admirados do segmento, com critérios que em nossa visão têm espaço para aperfeiçoamentos. E apresenta uma pesquisa muito interessante sobre a perspectiva dos Compliance Officers, Consultorias e Escritórios de Advocacia. Acreditamos que, possíveis evoluções possam ser exploradas, como por exemplo, a relação das empresas com a tecnologia e os resultados na mudança de processos e governança, a cultura, o engajamento, que são indicadores ativos da aderência do programa de Compliance.

Naturalmente, a pesquisa demonstra um olhar independente sobre o tema e traz consigo a relevância do assunto, sobretudo, corrobora a necessidade e robustez do tema, elevando o discurso e demonstrando a obviedade da importância e da necessidade de investimentos sérios e definitivos sobre o tema.

Um grande destaque dentro desta edição é o contraste evidente entre a opinião e a visão dos Compliance Officers e como os terceiros especializados observam o tema dentro das empresas. Sobre estes dados, fizemos uma análise que questiona a real atenção das empresas ou se temos um Compliance prematuro ou até mesmo de fachada.

A pesquisa Compliance On Top 2019 ouviu 442 profissionais da área (empresas, escritórios de advocacia e consultorias), nos meses de maio e de novembro.

A seguir, estabelecemos uma linha de raciocínio específica para explorar como o tema é gerenciado dentro das companhias. Para isso, destacamos alguns indicadores.

Perfil das Empresas

Um ponto muito positivo é a participação expressiva de empresas com faturamento de até R$ 300 milhões, com 24,8% das empresas pesquisadas. Demonstra uma faixa relevante do mercado em crescimento, em que se observa que uma estrutura de Compliance aumenta a qualidade operacional da empresa e gera maior transparência para captação de funding.

Outro ponto evidente é que a maior parte das empresas (59,5%) possui faturamento superior a R$ 1 bilhão. O que gera uma expectativa inicial de encontrarmos uma tendência que demonstre uma grande parcela de estruturas de Compliance adequadas e que acompanhem a complexidade dos negócios.

Entretanto, há um dado que pode ser justamente o contraponto ao parágrafo anterior. Praticamente metade (49,8%) das empresas participantes não possui capital aberto, o que é um desafio para o desenvolvimento de Compliance, por falta de exigências legais ou regulamentares.

Por fim, um indicativo sobre a complexidade operacional. Novamente, uma surpresa ao observarmos a participação na pesquisa de empresas com menos de 99 funcionários (12%). Sendo que a maior fatia se destina às empresas que possuem mais de 1.000 funcionários (59%). Para 1000 até 4.999, 24,4%, e mais de 5.000, 34,6%.

Observamos que são negócios de grande volume financeiro e complexidade operacional. Por estes números, percebemos que a missão do Compliance Officer não é trivial e devemos avaliar quais recursos são oferecidos para o adequado desempenho da função.

De qualquer forma, ao participar desta pesquisa, os Compliance Officer já têm um importante destaque: o fortalecimento da imagem da empresa, frente aos pares de mercado. Na nossa percepção, esse é um importante argumento para maiores investimentos e melhorias na percepção do valor dos acionistas, C-Level, colaboradores e sociedade.

Governança e Estrutura de Compliance

Sobre a forma que a área de Compliance está posicionada dentro da estrutura organizacional, temos uma boa leitura das companhias, que proporcionam uma independência interessante do Compliance Officer; 77,6% das empresas possuem uma área de Compliance independente, com reporte ao CEO, Diretor Específico ou Conselho. Entretanto, temos uma parcela de 10,1%, que está dentro da Diretoria Jurídica.

É um movimento natural o tema Compliance ter começado a ser discutido no departamento Jurídico. Muitas companhias, num primeiro momento, entenderam o Compliance como uma iniciativa legal, entretanto, é necessário destacar alguns pontos de atenção dentro da nossa visão e cenários que já foram observados:

  • O Jurídico, como articulador do processo de Compliance, precisa se fortalecer e trazer o assunto para um contexto amplo, em que os processos de gestão de riscos e outros diversos contextos operacionais têm alta relevância efetiva para fazer o Compliance acontecer de fato;
  • Um excessivo viés na interpretação da Lei pode dificultar a avaliação da exposição aos riscos, considerando a condição, o momento da empresa e o apetite a riscos, como exemplo;
  • Normalmente, as áreas de Conformidade possuem uma abordagem reativa e não preventiva. Muitas vezes trabalhando a consequência, até mesmo, na materialização do risco;
  • O Compliance precisa ser realmente o articulador da cultura de transparência, trazendo ganhos como retenção e aquisição de talentos, reputação e diversos outros benefícios. E não pode se restrito a uma visão legalista.

Em um passado recente, já tivemos dificuldade com o Jurídico, quando buscamos apoio para controles necessários junto aos terceiros. É importante ter um investimento maior de tempo, justificando os porquês das demandas, ao invés de termos o tão necessário apoio técnico sobre o formato do processo que precisávamos implementar. Por fim, neste caso em particular, se demonstrou como baixo valor agregado. É uma situação que se repete em pares no mercado.

Observamos que esta parcela do Compliance dentro do Jurídico pode ter um leve crescimento, por conta das novas exigências legais e regulamentares no novo contexto de negócio (Indústria 4.0, IoT, Indústria 5.0, etc.). Entretanto, já vemos diversos profissionais procurando participar ativamente de outras ondas, como por exemplo, o LGPD. Mas, muitas vezes, os profissionais não conhecem os processos, dados ou até mesmo o fundamental lado da tecnologia, negligenciando pontos técnicos importantes.

Os especialistas legais são de fundamental importância para o correto e amplo estabelecimento de um Programa de Compliance, sobretudo, sustentável. É uma questão de tempo para as companhias perceberem que essa é uma iniciativa ampla, apenas como um exemplo: a alta relevância da participação de Recursos Humanos, Comunicação, Tecnologia e Operações passam a ter em um programa robusto e sério.

Seguindo a análise dos indicadores do Compliance On Top, o número de profissionais dedicados ao tema chamou muito a atenção:

É interessante observar que uma parcela de 23,3% conta com equipes de Compliance com seis (6) ou mais profissionais. Difícil é saber o real tamanho destas equipes. Mas, os números já indicam um investimento importante. O fato relevante e insano, ao mesmo tempo, é um acumulado de 70,4% das empresas com no máximo 4 profissionais e 12%, que se quer tem estrutura exclusiva. Ou seja, temos profissionais de Compliance tendo habilidades supertasks.

Vejam: estamos falando de empresas com faturamentos significativos, com grande complexidade operacional, concentrações que observamos nos indicadores iniciais. Ou seja, estamos levando a sério o tema? Ou estamos apenas no início e vamos observar um aumento natural dos investimentos?

O próprio anuário trouxe um indicativo que, talvez, não seja favorável ao Compliance Officer. Acreditamos que muitas empresas ainda não entenderam a importância da área. Vamos à resposta: o Budget.

Um cenário completamente estável, se considerarmos que o Muito Acima é apenas 10% superior. Em um cenário em que a estrutura já é pequena, a pesquisa demonstrou estagnação de investimento. Podemos considerar um contrassenso?

Nossa provocação ao Board e ao C-Level nas companhias é: Como isso é possível? Como é cobrado ou reportado?  Fica claro que o C-Level não está conseguindo patrocinar o tema de Compliance ou as áreas de Conformidade não estão aptas a demonstrar o valor que é gerado ao negócio.

Ainda que ocorra uma grande exposição aos riscos de não Compliance, não há nível de investimento relevante e importantes nas estruturas. É notório o número exíguo de profissionais e recursos tecnológicos.

Como mudar e virar o jogo?

O cenário conta com espaço para evoluções relevantes, melhorias impactantes e muito trabalho por fazer, conforme a própria chamada do Compliance On Top 2019, para esta sessão de indicadores: “Menos holofotes, mais trabalho”.

Há que se avaliar como o Compliance Officer “vende” o tema e se organiza para demonstrar valor claro e objetivo dos investimentos.

Neste sentido, precisamos entender a razão da falta de tração que o tema tem nas companhias. Na nossa visão, o Compliance Officer não consegue ter uma autoavaliação profunda e objetiva. Somente a partir dela, será possível definir planos de ação lógicos e que tragam resultados mais efetivos.

Abaixo, há um contraste de opiniões. Um ponto muito interessante do Compliance On Top 2019 é trazer a autoavaliação do Compliance Officer e a opinião dos terceiros, que são especialistas.

Para o Compliance Officer, mesmo sem ter uma estrutura e budget adequados ou Embaixadores de Compliance (58,1% não possuem), a visão de ter suporte e patrocínio dos pares do business é:

  • 62,1% – O Compliance é importante para o negócio.
  • 29,9% – O Compliance é um diferencial de nossa empresa.

Entretanto, quando colocamos as seguintes questões sobre o apoio da liderança, temos um abismo de percepções:

Pontos de destaque:

  • Existe uma visão interna de que o Compliance tem total apoio, mas quando os advogados e consultores foram questionados sobre o atendimento nas empresas, a opinião surpreende: 0% das empresas, na visão deles, não apoiam de forma massiva;
  • Internamente, uma fatia ínfima (5,2%) das empresas considera que realmente não há um suporte adequado; o que corrobora com a opinião dos terceiros. Aqui, fica claro que o Compliance Officer observa um cenário diverso em relação aos profissionais, que convenhamos, observam o mercado como um todo;
  • Para uma fatia considerável dos especialistas, principalmente, os advogados; as empresas têm um bom suporte do tema. Aqui, precisamos ver se o suporte é destinado para ações reativas ou para construção de um programa de Compliance real e consistente.

Como podemos mudar o jogo e conseguir desenvolver e melhorar as estruturas, ferramentas e posicionamento estratégico?

É preciso que o Compliance Officer faça uma análise crítica, profunda e realista do ambiente face às questões internas e externas da sua organização. É fundamental pensar nos resultados positivos que sua articulação provocará nos resultados da empresa. Há enormes espaços para inovação, como por exemplo, demonstrar a alta gestão o quanto a sociedade e os mais diversos stakeholders vão se beneficiar da transparência impostas pelos processos bem estabelecidos de Compliance. Essa é certamente uma abordagem com alto grau de sucesso.

Adicionalmente, devemos ficar atentos com as novas demandas de Compliance, pois é nítido que a LGPD, por exemplo, é uma enorme alavanca para as estruturas que até 2018 não existiam. Apesar de ser um avanço importante, o tema Compliance é amplo e necessita de investimentos. Os exemplos de falhas por falta de Compliance estão aí.

Outro ponto de fundamental importância para virar o jogo e um dos pontos de melhoria para o Compliance On Top 2019, em nossa visão, é o tema Tecnologia.

Trabalhamos em diversas frentes de Compliance durante nossa trajetória profissional e observamos o mercado e os clientes. É claro para nós que o investimento em tecnologias é baixo, muitas vezes, próximo a zero. Muitos gestores precisam achar alternativas surreais dada à complexidade do ambiente. Não é possível neste momento da história, que as organizações, passando por um processo intenso de transformação digital e, especialmente, cultural, não possam contar com a tecnologia.

Estar em Compliance é Inovador. E para inovar de forma simples e pragmática, o uso de tecnologia precisa ser natural. Basta mencionar algumas possibilidades, como NPL – Natural Processing Language, IOT. Aqui, por exemplo, a máquina negociando regras com outras máquinas e o uso de reconhecimento de imagens, o uso de inteligência artificial e/ou simplesmente a disponibilidade tecnológica para a estruturação robusta do arcabouço de Compliance. A tecnologia é parte da transformação cultural. E, muitas vezes, a responsável pelo engajamento é um meio e não o fim. Mas, sim, é a conexão com o humano.

Observar os processos de negócio recebendo bons investimentos para se transformar digitalmente e as áreas de Controle e Compliance ainda trabalhando na era da planilha eletrônica, traz restrições óbvias. Isso é um enorme descompasso. E, em determinado momento, será evidente a perda de competitividade estratégica, por terem negócios sem a menor observância de Compliance.

Os investidores, sociedade e colaboradores querem resiliência das empresas para que tenhamos uma balança sustentável na agregação de valor.

Vivemos na era da Transparência. Essa é a realidade. Ou se está dentro ou se será expurgado do mercado.

Por fim, ressaltamos a importância do Anuário, que trouxe avanços. Alguns pequenos, com clara necessidade de melhoria das estruturas de Compliance, e outros mais assertivos. Também destacamos a preocupação na generalização do tema de Compliance com uma visão, por vezes excessivamente legal, mas com evidente necessidade de um processo colaborativo, em que os especialistas legais têm presença necessária e garantida, e carência de visibilidade, entendimento e apoio da alta administração.

Para finalizar, deixamos uma citação sempre atual de Paul McNulty, ex-procurador-geral dos EUA: “If you think Compliance is expensive, try non-compliance”. Algo como: Se você pensa que Compliance é caro, pense em não Compliance.

Claudinei Elias é CEO e Thiago Labliuk é COO & Principal of Innovation da Bravo GRC.

Compliance: Investir para prosperar

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Claudinei Elias

A relevância do Compliance hoje é altamente estratégica e estrutural em companhias de todos os tamanhos. Seja a sua companhia de capital aberto, de grande ou médio porte, ou um fornecedor dentro das grandes e médias companhias, de fato estamos dentro de um ecossistema de negócios; o ecossistema da transparência, em que não é mais permitido o relacionamento com o mercado de forma não transparente. E para alcançar a transparência, muitas atitudes, processos e procedimentos são necessários. O Compliance é, sem dúvida, um grande articulador.

Os impactos da falta de um Compliance, que realmente articule a Governança com princípios, são bem conhecidos de todos: Perdas bilionárias e vários desdobramentos oriundos das denúncias – CEO demitidos, evasão de clientes, impossibilidade de participar de concorrências públicas até falência. As companhias precisaram olhar para dentro e fazer a lição de casa, de verdade. Não pode ser um processo de faz de conta, tem que estar entranhado na companhia.

Essas empresas aprenderam a lição (às duras penas, é verdade) e têm iniciativas de implementação com departamentos efetivos de Compliance, tirando do papel um sistema que evita perdas e, o mais importante, mantém a imagem da empresa limpa.

Mas, uma estrutura de Compliance efetiva traz muitos outros benefícios para o negócio e está claro que o tempo em que era apenas uma despesa ficou para trás.

Compliance não pode ser de fachada. A história já demonstrou

É importante salientar que muitas dessas empresas que se envolveram em escândalos de corrupção já possuíam áreas ou departamentos de Compliance. Surge, então, uma nova dúvida: O que aconteceu de errado?

É fácil entender o questionamento acima. A própria ex-ministra-chefe da Advocacia-Geral da União (AGU) Grace Mendonça, em entrevista para o jornal Valor Econômico em 21 de agosto deste ano (“Compliance de fachada também é ato de corrupção”) afirma: “Quanto mais refinado o programa, mais as empresas se tornam competitivas. E há ainda a necessidade de um olhar para que o programa de Compliance não seja de fachada”.

E vai além: “Um programa de Compliance de fachada é um ato de corrupção, porque acaba, de alguma forma, sendo tendencioso, a ponto de incutir na percepção do mercado uma informação que não é verdadeira. Assim, a empresa pode sair à frente em uma disputa, quando, na verdade, a sua realidade ética é outra”.

Grandes oportunidades de otimização para o Compliance

O custo do não Compliance é percebido como muito maior do que o custo de estar em Compliance devido aos danos à reputação, multas e impacto como, por exemplo, interrupções no fornecimento do produto. No entanto, é impossível determinar com precisão o custo total devido à fragmentação e complexidade do universo de Compliance. Embora os CCO’s costumem ter uma compreensão clara dos números e custos das pessoas em suas equipes, há uma série de gastos menos tangíveis, como indivíduos cuja função de Compliance é de meio período ou incorporada às tarefas diárias e as despesas de TI compartilhadas com serviços.

Culturas de Conformidade maduras são capazes de focar e obter eficiências na execução. O orçamento incremental é oferecido de forma mais rápida e tempestiva, conforme os Conselhos e a Gerência Executiva reconhecem o valor que o Compliance traz para a organização.

Além disso, os líderes deste departamento são mais hábeis e capacitados para identificar oportunidades de terceirizar tarefas e processos de Compliance estabelecidos no exterior, liberando recursos internos que podem ser redirecionados para se concentrar na mitigação de riscos novos ou emergentes proativamente.

Dentre os aspectos que fazem um programa de Compliance decolar, está uma campanha efetiva de recompensas, que precisam ser vinculadas diretamente ao departamento, com objetivos claros incorporados às medidas de desempenho em todos os níveis da organização.

Agora, é fundamental ter o “tom na média gerência”. Isso é tão importante quanto ao “tom no topo”. A gerência intermediária precisa ser incentivada formalmente para disseminar mensagens em suas equipes; e ser treinada para incutir uma mentalidade ética que lhes permita equilibrar adequadamente as necessidades de negócios e Compliance.

Não estar em Compliance pode ser um obstáculo substancial aos negócios. Por exemplo: o acesso a talentos, fornecedores e mercados se torna mais custoso. Por isso que dominar a navegação em Compliance dá uma vantagem competitiva única.

A guerra por talentos

Atrair os melhores talentos para uma empresa que não tem reputação é um desafio e muitas empresas sofrem com isso. Ter uma estrutura diferenciada, com alto padrão em Compliance sem dúvida pode ajudar.

Empresas com a área de Conformidade mais maduras vencerão a guerra de talentos. O conjunto de habilidades de Compliance está mudando. Os profissionais desta área precisam trabalhar em parceria com os profissionais da área comercial, participando de um diálogo aberto e exibindo a capacidade de equilibrar a Compliance com as necessidades comerciais. Eles precisam ser flexíveis em relação à implementação de políticas e diretrizes de Compliance.

Departamentos de Compliance maduros implementaram vários processos de desenvolvimento interno, que se estendem por equipes globais, regionais e locais. Isso varia da equipe rotativa entre as funções comerciais e de Conformidade e a administração de treinamentos de Compliance dedicados e iniciativas de E-learning.

Uma empresa em que pessoas com um conhecimento muito bom dos negócios veem o Compliance como um plano de carreira atraente é um diferencial importante. Os líderes nesta função consideram que os Recursos Humanos poderiam fazer mais para apoiar um programa mais efetivo para instigar uma mentalidade de Compliance dentro da empresa.

Definitivamente, inovar em Conformidade, encontrando novos modelos de engajamento, de negócios e, em especial, na maneira como lidar com as diversas fontes externas de informações pode permitir um modelo avançado de pesquisa e de desenvolvimento sustentável. O Compliance é inovação.

Vamos contextualizar com um pouco de história

Muitos historiadores e especialistas apontam que o programa com foco em manter processos de Compliance teria tido seu marco regulatório no ano de 1930, na conferência de Haia. Pulamos para 1960, quando a Securities and Exchange Commission (SEC) – agência norte-americana responsável pelo correto funcionamento do mercado de capitais – começou a orientar as empresas a contratarem Compliance Officers com o objetivo de estabelecer procedimentos de controles internos.

Pouco tempo depois, o Compliance (termo originário do ver to comply – estar em Compliance) saiu da esfera financeira e acabou sendo adotado por empresas de outros setores, em função de aumento expressiva da complexidade regulatória, até mesmo, em função dos vários escândalos de corrupção.

No Brasil, apesar da existência de programas nas grandes empresas, o termo tomou corpo e força com iniciativas como a Lei nº 12.846, de 2013, conhecida também como Lei Anticorrupção.

Apesar da exigência cada vez mais inerente e necessária nas empresas, o Compliance ainda sofre também com a falta de profissionais capacitados, o que acaba criando oportunidade para quem resolve investir em formação na área.

É notório o avanço pela área jurídica. Mas, é preciso pensar em participantes que tenham conhecimentos além de questões legalistas e que entendam de comportamento humano e de tecnologia. Essas, sem dúvida, são habilidades fundamentais.

Ou seja, os programas foram se modernizando, com a utilização de tecnologias robustas e, também, profissionais cada vez mais capacitados. 

Investir é preciso

A verdade é que o Compliance se transformou em um asset valioso para a empresa, principalmente, quando é implantado de forma efetiva, com a conjugação perfeita de fazer com soluções completas, robustas e que integram e a utilização de capital humano. É um pensamento simples: ou investe-se ou o preço cobrado será muito mais caro.

Para se ter ideia, basta observar o crescimento do mercado que cerceia a questão da Compliance. No Brasil, além de cursos, eventos e muitas matérias e reportagens sobre o tema, há uma infinidade de indicadores e premiações da área. E você, já investiu em Compliance? Ou está à espera de uma crise que pode manchar a sua imagem e da sua empresa?

Fontes: Valor Econômico, O Estado de S. Paulo, Época Negócios, Portal Administradores, LEC e The Challenge of Compliance in Life Science – Moving From Cost To Value (Deloiite Centre for Health Solutions.

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Claudinei Elias é CEO da Bravo GRC.