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ESG: Inflexão, Design e Impacto

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Por Claudinei Elias* 

O ponto de inflexão (tipping point) é aquele momento mágico em que uma ideia, tendência ou comportamento social cruza um limiar, tomba e se espalha como um incêndio. Assim como uma única pessoa doente pode iniciar uma epidemia de gripe, um pequeno impulso, mas precisamente direcionado, pode causar uma tendência da moda, a popularidade de um novo produto ou uma queda na taxa de criminalidade. Tal conceito foi maravilhosamente bem explorado por Malcolm Gladwell em seu excelente livro The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference, em português, O ponto da Virada. 

Atingimos um tipping point em 2020- 2021: tempos desafiadores,  extraordinários em muitos aspectos. Não só pelas mudanças provocadas pela pandemia da Covid-19 (novo coronavírus), mas principalmente por um assunto que se tornou ordem do dia em qualquer companhia, o onipresente ESG. 

Nosso sistema atual incentiva decisões baseadas em como ganhar o máximo de dinheiro possível com o menor nível de risco. Isso definitivamente não é sustentável. Uma quantidade considerável de empresas, instituições, entidades e sociedades estiveram em destaque na mídia no ano passado, seja para o bem ou para o mal, chamando a atenção justamente por adotarem (ou não) as chamadas práticas de ESG, sigla esta que inclusive foi estampada em capas de revistas de grande circulação. 

Se você chegou até aqui, possivelmente já ouviu o termo ESG, do inglês Environmental, Social and Governance. No Brasil, muitos adotam o termo em inglês ou, simplesmente, Práticas Ambientais, Sociais e de Governança. Antes de falar rapidamente sobre o contexto histórico, é importante salientar: ESG não deve ser analogamente comparado a pintar as paredes de verde. É fundamental que investidores, gestores, conselhos e corpo executivo das empresas entendam o quanto antes que não se trata de modismo, não é efêmero, muito menos óbvio. As empresas podem e devem ser protagonistas dessa revolução. Se nos séculos passados a transformação da sociedade era responsabilidade das igrejas e dos estados, hoje são as empresas que carregam essa significância.  

Investir em programas de trainee focados na diversidade, neutralizar a emissão de gás carbônico, eliminar o uso e o consumo de plástico, implantar programas sustentáveis e efetivos para o ingresso nas companhias de pessoas LGBTQIA+, convidar mulheres para os conselhos administrativos e cargos de direção e adotar políticas mais humanas nas contratações não são mais ações que “envernizam” a imagem da empresa, isso hoje é o básico (ou deveria ser). Mas há uma certeza nessa transição: tais iniciativas tornam as empresas mais atraentes para investimentos. Estamos falando de impacto e, neste caso, há nitidamente um enorme fluxo financeiro envolvido. 

O trinômio ESG surgiu em 2004 quando Kofi Annan, ex-secretário geral das Organizações das Nações Unidas (ONU), convidou mais de 50 CEOs de instituições financeiras a apoiarem o Pacto Global da ONU, que contava com o apoio do governo suíço e do International Finance Corporation (IFC). Em seguida, a iniciativa originou um relatório chamado “Who Cares Wins” (Quem se importa, vence), com autoria de Ivo Knoepfel. De lá para 2021, tivemos um salto quantitativo e qualitativo.  

O tema seguiu uma evolução continua e arriscaria dizer que essa década é a da execução, a começar pela temática sustentabilidade, que já é de conhecimento de muitos. Os relatórios de sustentabilidade, muitas vezes com enfoque voltado para o E do ESG, trazem aspectos ambientais. Entra agora com mais intensidade no radar das empresas o S de Social: algo inferior às medidas regenerativas não é mais aceitável. Cada vez mais, o capitalismo consciente passa a fazer parte do olhar de todos os stakeholders. 

A Liderança 

O ESG exige um novo tipo de líder. 

Se considerarmos que a cultura que criamos é reflexo de nossos valores, crenças e comportamentos, os quais são definidos pelos níveis de consciência a partir dos quais operamos e mudamos, as condições para que todos possam vencer estão estabelecidas, e aí incluem-se investidores, empregados, clientes, fornecedores, sociedade, entre outros stakeholders, e inclusive o meio ambiente, atendendo desde uma visão comum até as particularidades de cada grupo. Alguns dos aspectos dessa consciência estão ligados aos Servir, Fazer a Diferença, procurar a Coesão, a Transformação, dentre outros. O Novo Paradigma da Liderança de Richard Barrett explora muito bem esses conceitos.  

+ do que uma Indústria de pelo menos US$ 31 trilhões  

Entender por que se tornou tão importante adotar práticas sustentáveis e como fazer isso de forma efetiva pode parecer óbvio, mas não é. Naturalmente, o empurrão que a indústria financeira traz para o tema, possui poucos paralelos na história. Vamos usar uma ordem de grandeza que mostra significativamente a necessidade de enxergar o ESG como algo natural e premente. De acordo com o Global Sustainable Investment Alliance (GSIA), a indústria do ESG chegou a US$31 trilhões no mundo, representando 36% dos ativos financeiros totais. Na Europa, por exemplo, os players locais precisarão reportar a inclusão de pautas de ESG na tomada de decisão.  

Mas e o Brasil nessa história? Bem, a verdade é que estamos atrasados, no entanto, estamos observando uma proliferação e aceleração de interesses. Vem de todos os lados, e a imprensa tem gerado uma imensa quantidade de informações, chamando muito a atenção para o tema.  

Temos vistos dentro de empresas novas áreas de ESG e Sustentabilidade sendo formadas, além de uma interação muito maior do tema com as áreas de riscos, controles, compliance e auditoria. Relação com investidores que usualmente era uma área com menor interação com as áreas mencionadas, passou a interagir, assim com a área legal, marketing e comunicação. Trata-se de uma mudança no formato organizacional. É um problema sistêmico que exige colaboração, cocriação e coinovação. 

Não há dúvida sobre a relevância do assunto. Larry Fink, presidente da BlackRock, a maior gestora de investimentos do mundo, dedica-se incansavelmente a abrir os olhos de todos, escrevendo cartas anuais de sua empresa e chamando a atenção para o tema. Vale lembrar que o fundo de Fink tem US$6,84 trilhões sob gestão. Arrisco dizer que de uma mensagem de “abram os olhos”, agora passamos para “façam ou terão sérios problemas”.  

Mas, como fazer? 

Podemos seguir uma rota ESG By Design.  

Para lidar com problemas complexos, design e inovação se tornam essenciais, uma vez que para ter uma verdadeira compreensão é preciso aprender a desenhar o problema do zero e seus possíveis desdobramentos de direções. O ESG é um gigantesco direcionador para inovação. Pensar novos modelos de negócios, novas relações verdadeiras com os diversos stakeholders, olhar a diversidade com atenção e, mais do que isso, incentivá-la em todas as instâncias, em especial a de pensamento, é vital. Precisamos lembrar, no entanto, que sem a diversidade material, a de pensamento fica um pouco menos diversa. 

Pensar a economia circular na cadeia de valor e as integrações das práticas de ESG com a governança – em especial a integração à gestão de riscos corporativos e todas as iniciativas de governança, riscos e compliance – é tornar esse processo mais efetivo e certamente iniciá-lo de forma mais rápida e já estruturada. 

Os direcionadores para mudança são muitos: estão aí os Objetivos de Desenvolvimento Sustentável (ODS) da ONU, os inúmeros frameworks, iniciativas como o Sistema B e o Capitalismo Consciente para mostrar caminhos. Baixe aqui esse guia para entender como navegar nesse mar.

O maior de todos os desafios: impactar pessoas, mentes, pensamentos e o comportamento coletivo 

Em um mercado em formação, é preciso gerar conhecimento e promover uma mudança de cultura, o que não é uma tarefa fácil. É preciso ter paciência para catequizar através de expertise e conteúdo. É preciso sermos mentores, usarmos nossos conhecimentos para gerarmos impacto!  

Essa mudança requer coragem, muitas vezes é uma luta solitária, na qual são imprescindíveis atributos como paciência, resiliência e foco no destino, no propósito. Estamos falando da nossa existência. Há algo mais importante? 

Nossa vitória se dará através de todos, nossa evolução não está no conhecimento puro e simples, mas em cada uma de nós. 

A grande questão é que imaginar estratégias de ESG implementadas com sucesso, resultados e impacto sem governança, é como imaginar um trem desgovernado, ou como entrar no paradigma de Alice no País das Maravilhas: “se você não sabe para onde ir, qualquer caminho serve”. 

Risco x Retorno x Impacto 

A Revolução de Impacto promete mudar o mundo tanto quanto a Revolução Industrial ou a revolução mais recente em tecnologia. É um movimento pacífico iniciado por jovens consumidores e empreendedores, que estão rompendo os modelos de negócios vigentes mais uma vez, mas desta vez com o objetivo de melhorar vidas, reduzir as desigualdades e melhorar o planeta. Estamos na era multigeracional, a genuinidade impera, precisamos de exemplo ainda maior? 

Próximo ao final, destaco essa passagem de um dos meus livros prediletos: Pálido ponto azul: uma visão do futuro da humanidade no espaço, de Carl Sagan. 

“Então, aqui está – um mosaico quadriculado estendido em cima dos planetas, e um fundo pontilhado de estrelas distantes. Por causa do reflexo da luz do sol na espaçonave, a Terra parece estar apoiada em um raio de sol. Como se houvesse alguma importância especial para esse pequeno mundo, mas é apenas um acidente de geometria e ótica. Não há nenhum sinal de humanos nessa foto. Nem nossas modificações da superfície da Terra, nem nossas máquinas, nem nós mesmos. Desse ponto de vista, nossa obsessão com nacionalismo não aparece em evidência. Nós somos muito pequenos. Na escala dos mundos, humanos são irrelevantes, uma fina película de vida num obscuro e solitário torrão de rocha e metal.  

Considere novamente esse ponto. É aqui. É nosso lar. Somos nós. Nele, todos que você ama, todos que você conhece, todos de quem você já ouviu falar, todo ser humano que já existiu, viveram suas vidas. A totalidade de nossas alegrias e sofrimentos, milhares de religiões, ideologias e doutrinas econômicas, cada caçador e saqueador, cada herói e covarde, cada criador e destruidor da civilização, cada rei e plebeu, cada casal apaixonado, cada mãe e pai, cada crianças esperançosas, inventores e exploradores, cada educador, cada político corrupto, cada “superstar”, cada “líder supremo”, cada santo e pecador na história da nossa espécie viveu ali, em um grão de poeira suspenso em um raio de sol.”  

Temos apenas uma, melhor cuidarmos dela enquanto é tempo. 

Pode parecer difícil pensar em tantas ações, mas a verdade é única, como a frase do relatório assinado por Ivo Knoepfel: Quem se importa, vence.   

*Claudinei Elias é CEO e Fundador da Bravo GRC. 

ESG: resultados que não podem falhar por falta de Governança

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Por Thiago Labliuk (*)

Nem o mais cético roteirista poderia determinar o que vivenciamos ao fim da década passada com todos os acontecimentos que a pandemia da Covid-19 evidenciou para o mundo. Agora iniciamos nova década, pautada pela Agenda 2030¹, que trata de forma muito séria e concreta a necessidade de termos ações mais sustentáveis. Precisamos de um equilíbrio entre o social, ambiental e financeiro.

Estamos diante de um problema real: nossa sustentabilidade. Talvez um dos maiores da nossa existência como humanidade, pela complexidade de algumas dependências, principalmente energética, que criamos nos últimos séculos.

Precisamos de uma colaboração global que diversas vezes foi ensaiada, com inúmeros tratados alinhados a um consumo de recursos mais sustentável, mas infelizmente há décadas vem derrapando em contextos políticos. Agora, focamos no Tratado de Paris, assinado em 2016 com compromissos a serem executados e medidos a partir de 2020. Uma nova tentativa para uma pauta que não pode ser mais adiada e conta agora com novos fatores, alguns dos quais exploraremos a seguir e tendem a fortalecer, de fato, essa agenda.

No mundo conectado em que vivemos, qualquer desiquilíbrio que gera um impacto é sistêmico. Assim, estamos imersos em uma agenda que envolve aspectos há muito tempo conhecidos, mas que ganham nova força e atenção com a revitalização do tema ESG (Environmental, Social & Governance). O que há muito tempo era uma preocupação de poucos, não deixando de ser importante por isso, agora se vira para todos e nos faz encurralados e obrigados a dar atenção a uma agenda que não podemos mais adiar e certamente mudará a forma como agimos e fazemos negócios.

Se levarmos em consideração a imensa onda de debates sobre ESG, podemos ter grande otimismo ao pensarmos no impacto que o tema poderá gerar nos próximos 15 anos. Entretanto, se olharmos para os últimos 15 anos, 2005, quando os princípios ESG foram divulgados pela primeira vez no relatório “Who cares wins” da UN Global Compact e IFC, encaramos uma triste realidade: de fato, o tema não recebeu a atenção devida. Isso está mudando e precisa mudar, mas uma mudança sem orquestração pode ser o começo do fim.

Desta forma, a intenção aqui não é detalhar o que significa este imenso e denso tema, mas explorar a transformação estrutural necessária ao nosso tempo para termos a nossa própria sustentabilidade, o que passa por Governança. Uma governança que vai além de atender um checklist, e consiste em zelar pela manutenção dos impactos positivos que se espera dessa nova postura sustentável e social por parte das empresas e da própria sociedade.

Governança para Unir e não somente Coexistir

Hoje, temos uma grande torre de babel sobre a forma de avaliar se uma empresa atende ou não aos requisitos de ESG, cujas métricas de avalições ainda possuem certa imprecisão por trazerem grande concentração de aspectos qualitativos. Esta condição já conta com algumas críticas sobre a correlação de um status ESG e resultados diferenciados, conforme destacado pelo professor Aswath Damodaran, em seu artigo “Sounding good or Doing good? A Skeptical Look at ESG”, publicado em setembro de 2020. Neste artigo, Damodaran reforça seu ceticismo sobre o fato de não termos de forma genuína algo que determine se uma empresa é boa ou não para ESG, e principalmente se este fator é a principal causa de bons retornos.

Fonte: CS Global Investment Returns Yearbook 2020, Dimson, Marsh and Staunton

O gráfico acima deixa evidente que a depender de quem avaliar e quais respostas você der, a mesma empresa pode ter resultados qualitativos e julgamentais completamente diferentes. Como podemos acreditar que avaliações ainda sem maturidade podem garantir o impacto e retorno esperado? Há ainda uma incerteza muita alta.

Assim, não podemos nos deixar enganar que uma boa Governança é avaliada apenas por um questionário, ao contrário, este assunto vai muito além e é preciso integrar todos os interessados (acionista, colaborador, sociedade e meio ambiente) à operação da empresa. A Governança entra como ferramenta de manutenção e sustentação do propósito investido incialmente, buscando diminuir as incertezas de ações que agora vão além de um índice financeiro e contam com um contexto de complexidade operacional extra.

Essa mudança geral da economia irá exigir transparência e ações concretas, e isso passará, obrigatoriamente, pela forma como as empresas administram seu propósito e recursos em virtude do impacto que se pretende gerar, e também como serão reportados tais assuntos para as partes interessadas. Aqui, temos a importância da Governança.

Resultado Financeiro e de Impacto, com Governança

Apesar dos desafios operacionais de realizar follow-up em tais investimentos, é inegável o patamar de importância que o tema ESG tomou em 2020, chegando à marca histórica de 45 trilhões de dólares, sendo 90% representados por Europa e Estados Unidos, segundo análise publicada pelo JP Morgan. Essas regiões inclusive lideram os debates para que seja encontrada uma forma mais uniformizada para o reporte de ESG.

O termo “Investimento de Impacto” surgiu em 2010 em um relatório publicado pela JP Morgan, chamado “Impact Investments: an emergent asset class”, que já detalhava uma nova perspectiva de pensar e tomar decisões, a qual leva em consideração impactos ambientais ou sociais positivos, além do retorno financeiro.

Fonte: Impact Investments: an emergent asset class, 2010 – JP Morgan – Pag. 14

Um fato muito interessante comentado neste relatório, que certamente será um dos fatores a serem considerados pelos analistas e investidores, está ligado a que ponta do problema os recursos estão sendo investidos: na causa ou diminuição do impacto, seja em produzir um impacto positivo ou reduzir um impacto já negativo.

Mas então qual seria a relação dos investimentos de impacto, comentados desde 2010, com ESG que nasceu em 2005? Muito tempo se passou e ainda não há uma reposta objetiva, uma vez que continuamos sem medidas claras para determinar se uma empresa ou ideia é totalmente ESG, Impacto ou se isso é apenas um marketing de fachada (Greenwashing).

Com o tempo, notamos que não existe um rótulo ou categoria bem definida para investimentos ESG ou Impacto. Na verdade, o que existe é uma forma de avaliarmos qual ideia ou empresa está mais alinhada a uma nova expectativa do investidor, o que passa a considerar aspectos sociais e ambientes, além do financeiro.

Evidentemente, este tipo de investimento não substitui a necessidade de retorno financeiro, o qual deve coexistir na busca pela geração de um impacto positivo. Resultados financeiros possuem ferramentas e premissas mais claras para serem medidos, mas por outro lado, como se mede o retorno do impacto?

Questão difícil de responder com imparcialidade e com métricas claras. Ainda pela falta de padronização, esses resultados permanecem dentro de um campo qualitativo, motivo de muitas dúvidas quanto à efetividade na geração de impacto positivo.

Desta forma, é muito difícil determinar uma correlação positiva entre os dois exemplos de retorno, mesmo sendo uma premissa para esse tipo de investimento. Adicionalmente, podemos dizer ou concluir, com base na opinião dos administradores, que ainda é cedo afirmar sobre resultados financeiros concretos, por adoções de práticas ESG.

Fonte: Relatório “ESG do you or don’t you?”, UBS e Responsible Investor 

É evidente que precisamos de mudanças concretas para termos esse desafio climático contornado. Entretanto, pode ser equivocado definir que apenas empresas que adotem algum tipo de ação social ou ambiental tendem a ter melhores resultados. Assim, temos um desafio à mentalidade dos investidores, que precisaram conter a euforia somente por resultados financeiros, pois isso pode frear o avanço de impactos que demorem mais a ter o mesmo resultado.

É preciso imparcialidade e reporte adequado. Governança e processos!

De qualquer forma, esperamos e precisamos que os investidores passem a priorizar soluções que nos ajudem a ter mais tempo de convivência sustentável. Esse momento que vivemos me fez lembrar de um trecho de uma das músicas mais tocadas de nossa história, escrita por John Winston Lennon:

“…Imagine all the people living life in peace, you
You may say I’m a dreamer
But I’m not the only one
I hope some day you’ll join us
And the world will be as one

Imagine, John Winston Lennon

Mais do que nunca, precisamos pensar como um.

* Thiago é COO e Head de Inovação da Bravo GRC.


¹ Transforming our world: the 2030 Agenda for Sustainable Development – https://sdgs.un.org/2030agenda

Guia Rápido ESG

ESG: por onde começar?

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Elencamos os conceitos e indicadores que você precisa ficar de olho para entender sobre o assunto

O ESG ganhou força nos últimos anos. Para que você possa entender mais sobre o que está por trás destas três letras e pensar em estratégias de sustentabilidade que se adequem ao perfil da sua organização, elencamos referências conceituais e indicadores que precisam fazer parte da sua agenda.

A Bravo Research, nosso braço de pesquisa qualificada de GRC e ESG, preparou um guia rápido com as principais informações relacionadas ao tema que irá te ajudar a entender mais sobre essas 3 letras importantes para nosso futuro.

Conheça mais sobre o assunto e baixe o nosso conteúdo especial que vai te ajudar a ficar cada vez mais informado sobre o mundo ESG aqui.

ESG: O chamado para a liderança

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*Por Suelen A. da Silva e Gabriel Cardoso de Mello

Qual é a utilidade de uma casa se não temos um planeta tolerável para colocá-la?

Apesar dessa citação de Henry David Thoreau ter sido feita há mais de 100 anos (“What is the use of a house if you haven’t got a tolerable planet to put it on?”), trata-se de uma preocupação atual que traz questões relacionadas ao ESG (do inglês Environment, Social and Governance) cada vez mais para o centro das discussões. 

Essas três letras, ESG, são os blocos de construção para uma nova realidade de gestão para as empresas que têm como parte do seu processo de avaliação de riscos e de tomada de decisão, a pauta socioambiental.

Os motivos para a alavancagem do assunto são muitos, mas podemos citar a pressão vinda do mercado europeu em forma de regulamentações – Regulamento de Divulgação de Finanças Sustentáveis ​​(SFRD; Regulamento 2019/2088) e Regulamento de Taxonomia de Sustentabilidade (STR; Regulamento 2020/852) – as quais fizeram com que o assunto ganhasse força e se refletisse cada vez mais aqui, nas empresas brasileiras.

É conhecido que a Europa dita tendências em assuntos de sustentabilidade e que a responsabilidade socioambiental nos países em desenvolvimento como o Brasil é diferente dos países desenvolvidos, por possuir um diferente nível de desenvolvimento das regulamentações locais, da economia e da maturidade da gestão nas empresas e na sociedade civil. Nesse contexto, o desafio da liderança no Brasil é grande: associar a produtividade aos padrões internacionais e lidar com falhas de infraestutura legal e de governos.

Aproveitando o bonde do assunto da sustentabilidade, as empresas estão procurando um posicionamento para aderir ao tema. Grandes players entraram na onda e lançam mão de estratégias para abraçar o assunto, seja em forma de ações com efeito publicitário (greenwashing), ou com ações genuínas que realmente buscam as transformações desejadas pela sociedade.

A dificuldade da liderança em se posicionar e desenvolver sobre o tema socioambiental nos negócios tem a ver com os desafios de uma necessária mudança comportamental e da forma como pensamos. O que não está perene nas práticas da empresa ou na cultura organizacional se torna uma ação pontual de gestão complexa, que dificilmente será enquadrada no dia a dia da empresa.

Como resultado, podemos elencar as inúmeras ações de empresas realizadas após escândalos na esfera socioambiental que repercutem negativamente fora e dentro do País, levando a perdas financeiras e reputacionais. A questão não é ser ou não ESG, mas como fazer estas letrinhas terem participação genuína nas empresas, fazendo parte de suas estruturas e criando valor para os seus stakeholders.

O que a alta liderança tem a ver com isso?

Um pesquisa publicada recentemente pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) – “GNDI 2020-2021 Survey Report – Board governance during the Covid-19 crisis: Análise dos Resultados Brasileiros” – mostrou que 85% dos respondentes acreditam que, no longo prazo, as empresas darão maior foco às questões de ESG e de geração de valor para os stakeholders. Este dado aponta o quanto o assunto se tornou importante, pois nos resultados de 2018, somente 17% dos respondentes consideravam os riscos climáticos importantes para a estratégia e atuação corporativa e somente 13% olhavam para a mensuração das emissões de carbono. Estes números também mostram que apesar de o assunto acerca de ESG estar em voga, ele ainda não tem cadeira no conselho das empresas.

A sustentabilidade e a criação de valor para os stakeholders é um assunto que deve estar no cerne da estratégia das empresas. É da alta liderança que deve partir a visão, o exemplo e as atitudes para que os quesitos de ESG sejam perenes pela organização, ganhando coesão e força.

ESG: uma “moeda” de conversão

O assunto não é passageiro e nem efêmero, mas tudo indica ser uma situação de transição. Tudo o que vemos, ouvimos, lemos e discutimos hoje, tende a ser muito diferente daqui a alguns anos. Hoje estamos no ponto de partida, fazendo a transição de uma realidade sem para com um olhar voltado à sustentabilidade e governança. Muitas iniciativas e projetos estão em desenvolvimento. Se o assunto continuar a evoluir nesta velocidade, em algum tempo próximo a maioria das grandes empresas terá o perfil ESG já estruturado.

É como se os quesitos ESG fossem uma moeda de conversão. Hoje, quem os têm de forma organizada e estrutura (já têm a moeda nova), têm uma valorização maior do mercado, da sociedade, dos consumidores e mais acesso a capitais. Estas empresas já saíram na frente.

As outras que ainda estão no caminho, estão passando pela fase de transição de uma empresa que tem pouco ou nenhum aspecto ESG para se enquadrarem na nova realidade organizacional de criação de valor de forma sustentável.

Em um futuro próximo, quando a nova “moeda” se consolidar, poucas serão as empresas que não terão o perfil ESG.

A resposta ao ESG bem estruturado

A resposta para o ESG bem estruturado está dentro da própria empresa. Ao mapear e olhar o ecossistema e a cadeia de valor da organização, a alta liderança terá visão dos principais aspectos ESG pertencentes a ela. Também será capaz de mapear e valorar os impactos dos riscos e ações relativos a eles, bem como classificar as prioridades de atuação dentro do assunto. Com uma visão sistêmica dos aspectos ESG da organização, é possível unir bom desempenho financeiro e sustentabilidade de forma consistente, atendendo aos interesses e prioridades dos stakeholders.

Se a empresa faz o que fala? Sim, nós saberemos!

*Suelen A. da Silva é entusiasta das boas práticas da governança sustentável, Mestre em Estratégia Empresarial pela FGV EAESP e atua como Senior Research Analyst na Bravo GRC.

*Gabriel Cardoso de Mello é cientista e entusiasta de assuntos relacionados à ESG com formação pela Universidade Federal do ABC, atua como Research Analyst na Bravo GRC.

Não há GRC efetivo sem tecnologia

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Há mais de quinze anos sensibilizamos gestores das áreas de governança, riscos e compliance sobre a importância e o poder transformador da tecnologia para um GRC efetivo e de resultados.

Publicado originalmente no Fórum Governança 4.0 no portal MIT Sloan Review Brasil (https://www.mitsloanreview.com.br/post/nao-ha-grc-efetivo-sem-tecnologia)

Claudinei Elias

Mais do que a transformação pela tecnologia, ressaltamos a importância do fator humano nessa equação. Sem o comprometimento e apoio dos profissionais das três linhas de defesa (negócios, áreas de controles e auditoria interna), a mudança não ocorre.

Em sinergia com a 4ª Revolução Industrial, estamos entrando na era do GRC 4.0, impulsionados por uma visão prática e analítica que tem em seu cerne princípios, práticas, fatos e dados.

O GRC 4.0 é ágil, dinâmico e cognitivo, e levará às empresas:

Aprendizados a partir da experiência (tirando conclusões com base no que foi aprendido)

Entendimento e resolução de problemas complexos

Percepção e ação em novas perspectivas

Uso de tecnologias como big data, inteligência artificial e machine learning, deep learning, IoT (inteligência artificial e automação de processos robóticos)

Suporte da neurociência, psicologia e filosofia junto a modelos provados

Aproveitamento intenso de tecnologia capaz de transformar a performance das empresas

O que é GRC?

O GRC (governança, risco e compliance) é o conjunto integrado de práticas que permitem a uma organização alcançar objetivos de maneira confiável, entender incertezas, gerenciar riscos e atuar com integridade.

Para uma organização com visão de futuro, o GRC contempla os recursos necessários para dar suporte ao desempenho com princípios. Totalmente revolucionário, multidimensional e multifacetado, em vez de sobrecarregar os negócios o GRC os apoia e aprimora. É um modo de transformar o mundo com performance e princípios conscientes.

O mundo hoje é digital

Vivemos em um mundo mais digital. E agora, com a pandemia de Covid-19, a gestão de continuidade de negócios (GCN) torna-se ainda mais necessária. É clara a importância do viés tecnológico para respostas estruturadas e tempestivas em tempos de crise.

Pessoas e companhias são afetadas por essas transformações em suas atividades diárias, recompensando produtos e serviços melhores e mais acessíveis. No segmento de governança, risco e compliance, não poderia ser diferente, pois este é um ecossistema que funciona de forma integrada e colaborativa, no qual a tecnologia é o elemento de conexão e interação entre as partes.

A regulação, além de definir normas, limites e obrigações para a pessoa jurídica, também traz responsabilidades para o indivíduo, especialmente para gestores e administradores que devem saber como lidar com o risco. E para cumprir essa obrigação legal, as empresas que utilizam o modelo de trabalho GRC ganham benefícios ao agilizar a avaliação da lei ou norma, identificar pessoas, processos e controles afetados e reavaliar se o risco e o apetite são adequados à política da empresa. Se durante essa análise alguma atitude precisar ser tomada, um plano de ação já pode ser aberto para todos os envolvidos e interessados em cumprir com as normas para colaborar com a sua implementação.

A capacidade de captar o conhecimento existente da empresa sobre riscos, processos e controles e associá-lo à execução dos seus objetivos estratégicos é outra característica distintiva de um modelo robusto de GRC. Soma-se a isso um recurso de data analytics. Dessa forma, o processo GRC se torna mais intuitivo, até automático, à medida que os profissionais dedicam mais tempo à análise dos resultados, sem precisar preparar os dados.

Ao exigir soluções que permitem knowledge e inteligência profundos, o GRC torna-se estratégico.

Por que a transformação digital é necessária

Neste cenário de profunda e necessária transformação digital, é fundamental para as companhias contar com soluções que ajudem a nortear as ações diante de riscos já conhecidos ou inesperados, mudanças comerciais, regulatórias e políticas e ambientes dinâmicos. Ao compreendermos incertezas, potencializamos o crescimento com inovação e foco na experiência do cliente, o que é ainda mais significativo.

Os programas de governança, risco e compliance (GRC), no entanto, não focam apenas prevenção de riscos. Eles também são implantados com o objetivo de evitar perdas financeiras (materialização) causadas por infrações que podem afetar substancial e negativamente os negócios e até mesmo pessoas físicas.

Mas os impactos vão muito além dos financeiros, podendo ferir também a reputação de uma companhia em diversas áreas (legal, ambiental, perda de receita, perda de participação de mercado, funcionários…), prejudicando o crescimento estruturado, ágil e sustentável e impedindo que a empresa alcance objetivos estratégicos e organizacionais de forma robusta e com princípios.

As consequências da falta de gestão de riscos são conhecidas e impactam a companhia e seus diretores porque, além das multas vultosas, a prisão do responsável pode ser tornar uma realidade, como já ocorreu inúmeras vezes no mundo. Analisando por esse ângulo, compreendemos por que a tecnologia para GRC é essencial para o sucesso de qualquer empresa, mas não um fim em si. Tecnologia   aliada   a   fatores   humanos   resulta   em   transformação exponencial.

Claudinei Elias é CEO e Fundador da Bravo GRC

O CAOS É UMA OPÇÃO?

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João Libanori*

Gestão de Riscos como mecanismo de resiliência e continuidade

Gerir riscos adequadamente é benéfico, porque trata-se de um mecanismo para reduzir, transferir ou evitar a materialização de impactos indesejados, trazendo maior sustentabilidade no curto, médio e longo prazo. A transparência ao aceitar/assumir riscos também é trivial, pois é preciso ter em mente que caso aconteçam, não devem ser vistos com surpresa e seus impactos já podem até conter planos de resposta previamente definidos para contenção. A função de Gestão de Riscos, no entanto, representa um custo financeiro considerável que pode impactar indicadores de performance desejados, portanto o montante do investimento em sua gestão é diretamente proporcional ao apetite a riscos da organização. Em linhas gerais, quanto maior a tolerância de exposição aos riscos, menor pode ser o investimento necessário para geri-los, e vice-versa. Apetite de risco elevado demanda mecanismos de monitoramento, para que uma eventual exposição acima do limite, já elevado, seja avaliada de forma precisa e tempestiva, pois uma resposta que garanta a reversão da trajetória será necessária. O racional é válido em quase todas as esferas: pessoas podem comprar apartamentos para se sentir mais seguras, empresas decidem se alavancar fortemente para executar um plano de negócios ambicioso e governos podem investir em pesquisa e prevenção à população para evitar surtos epidemiológicos.

O primeiro passo para saber o que precisa ser feito em momentos de crise é simular cenários com diferentes níveis de adversidade, visando identificar e avaliar os principais riscos que podem introduzir o caos na sua realidade. O segundo é tomar ações concretas para criar a resiliência operacional e financeira necessária para mitigá-los a níveis adequados ou no mínimo, para sobreviver aos seus impactos. Quando nos perguntamos se “o caos é uma opção?”, a resposta natural tende a ser “não”, porém ele pode ter deixado de ser uma opção e se tornado uma probabilidade, caso esses exercícios de gestão de riscos nunca tenham sido realizados e se foram, não resultaram em ações concretas.

No cenário atual de pandemia de Covid-19, quando disponíveis, políticas, procedimentos e tecnologias de Gestão de Continuidade de Negócios estão cumprindo sua função, ao ter preparado empregadores e colaboradores a seguirem trabalhando mesmo sob cenário adverso. Empresas disciplinadas no controle do risco de liquidez ou que realizam simulações periódicas de estresse financeiro, como cenários de súbita restrição de crédito, forte variação na taxa de juros ou impactos em fluxo de caixa por queda abrupta da demanda ou inadimplência, por exemplo, também estavam mais preparadas para lidar com o cenário atual. Muitos governos ativaram seus planos de contingência para previamente definidos para pandemias, preparando o sistema de saúde para o aumento no número de casos, ao construir hospitais de campanha¹, disponibilizando estoques de suprimentos² e implementando políticas públicas para mitigar o risco de contágio³. Pessoas, quando possível, estão utilizando recursos poupados no passado para se sustentar. Alguns fundos de investimento se prepararam para a crise seguindo os ensinamentos do professor Nassim Taleb4 e adotaram estratégias antifrágeis que entregaram retornos de mais de 1000% em 20205.

Entretanto, é comum encontrar empresas e pessoas que nunca pensaram em contingências ou em planejamentos prévios para situações de estresse. A priorização da visão de curto prazo pode inibir este tipo de preparo. Cenários hipotéticos de grande impacto tendem a ser descartados porque são improváveis, apesar de não serem impossíveis. A ilustração abaixo é interessante, pois revela como os riscos de baixa probabilidade e alto impacto, que normalmente possuem baixa importância por serem improváveis, podem ser tão críticos quanto os prováveis. O improvável cedo ou tarde pode se tornar realidade e a perda de competitividade e no limite, da capacidade financeira para seguir no mercado, pode acontecer. Se o caos não for uma opção, é necessário investir em controles, em monitoramento de riscos e em planos de resposta.

Cenários de Crise precisam considerar eventuais falhas na gestão da crise

A pandemia do Covid-19 trouxe fatos, que evidenciam como é extremamente difícil coordenar com sucesso ações de prevenção, detecção e remediação entre pessoas, empresas e governos. A coletividade pode ser vista como a soma dos esforços individuais, portanto, ainda que exista uma coordenação centralizada efetiva, a transposição das diretrizes em ações concretas individuais pode falhar. A probabilidade de falha dos outros na prevenção, detecção e remediação de riscos precisa ser considerada na avaliação de risco, pois se houver uma relação entre as partes, o impacto incorrido ou causado por uma poderá afetar a outra.

Não vivemos em um ecossistema de apenas um beneficiado, mas sim em um contexto que muitos se relacionam e dependem entre si. No final do dia, investir na resiliência da companhia significa proteger o valor dos acionistas, garantir atendimento aos clientes, manter a confiança de credores e trabalhar para manter empregos. Empresas resilientes têm seu valor social reconhecido durante as crises6.

O economista e prêmio Nobel Ronald Coase desenvolveu os aspectos econômicos do conceito da Tragedy of the Commons7, em seu livro The Problem of Social Cost8 (1960). O conceito busca explicar por que indivíduos realizam conscientemente ações danosas ao coletivo, apesar de saberem que também serão eventualmente prejudicados por elas, ainda que não de forma imediata. Podemos citar como exemplo os danos ao meio ambiente e corrupção no setor público, onde uma ação individual pode trazer redução de custos no primeiro caso e em ganhos pessoais ou financeiros no segundo, ambos em detrimento do coletivo. Assim, ações inadequadas são realizadas no cotidiano, ainda que conscientemente, pois o prejuízo ao coletivo é relativamente intangível ao indivíduo, ou pelo menos baixo frente ao ganho imediato. A tragédia dos comuns torna-se evidente quando a soma dos efeitos negativos das ações individuais atinge uma magnitude coletiva, de tal forma que o prejuízo se torna tangível aos indivíduos. Poluição, desmatamento ilegal, vazamentos de petróleo no mar, recorrentes escândalos de corrupção e ineficiência em políticas púbicas específicas são sintomas reais desse mecanismo. No caso atual de pandemia de Covid-19 há pessoas utilizando máscaras que deveriam ser direcionadas aos profissionais de saúde9, suspeitas de que governos tenham demorado a reportar a magnitude do contágio10, ações governamentais prejudicando outros países para benefício próprio11 e preços sendo elevados injustamente para obter maximizar o lucro12.

Assim, a preparação da resiliência operacional e da capacidade financeira para suportar períodos de estresse também envolve simular que a gestão da crise pelos outros pode trazer impactos exógenos antes inesperados. Se o caos não é uma opção, não se deve ficar à mercê da política púbica implementada, manter como premissa que os parceiros ou contrapartes comerciais honrarão seus compromissos, que seguramente haverá crédito disponível caso seja necessário ou que os colaboradores chave continuarão disponíveis. Os exemplos acima podem ser vistos como muito improváveis, porém se o caos não é uma opção, precisam ser considerados. A arte do gerenciamento de riscos e de continuidade de negócios é justamente evitar surpresas, mas, caso riscos se materializem, significa também estar preparado para lidar com eles da melhor forma possível. Vento a favor é bom, mas é preciso ajustar as velas de acordo com as mudanças e até mesmo saber a hora de abaixá-las, visando preservar o todo durante a crise, para depois subi-las novamente com sucesso.

Lições Aprendidas com a Crise do Covid-19

A única forma de não correr riscos é não se expor a eles, o que normalmente inibe as possibilidades de ação. Correr riscos não deve ser visto como um problema, mas sim a falha em seu gerenciamento. Gestão de Riscos implica em custos adicionais, bem como pode restringir o leque de opções ou na agilidade da tomada de decisão, porém é primordial para garantir a sustentabilidade do negócio no longo prazo. Se o caos não é uma opção, uma fração da rentabilidade precisa ser sacrificada no curto prazo para reduzir a volatilidade de resultados no médio e longo. Prejuízo pode ser revertido, porém cenários críticos podem ser irreversíveis13. Para o caos deixar de ser uma opção, ações concretas precisam ser implementadas e sustentadas ao longo do tempo e para isso é necessário incorporar a cultura de gestão de riscos a partir da administração, bem como contratar pessoas capacitadas e principalmente realizar investimentos em tecnologias para garantir seu alcance, eficiência e eficácia, entregando bons resultados.

Estar preparado para grandes crises pode significar não só a sobrevivência, mas também ser capaz de aproveitar oportunidades únicas. A queda generalizada no preço dos ativos está acontecendo e quem tem recursos disponíveis pode transformar a crise em oportunidade14.

*João Libanori é GRC Methodology Supervisor da Bravo GRC.

Fontes:

1 – Hospitais de Campanha na Cidade de São Paulo https://veja.abril.com.br/brasil/maior-hospital-de-campanha-em-sao-paulo-comeca-a-receber-pacientes/

2 – US CDC Strategic National Stockpile https://www.centerforhealthsecurity.org/resources/COVID-19/COVID-19-fact-sheets/200214-VentilatorAvailability-factsheet.pdf

3 – Procedimentos de Isolamento Social utilizados nos EUA https://www.nytimes.com/2020/03/29/us/politics/trump-coronavirus-guidelines.html

4 – Livro “Antifragile: Things that Gain from Disorder; Nassim Taleb https://www.amazon.com.br/Antifragile-Things-That-Gain-Disorder/dp/0812979680

5 – Fundo de Investimentos Universa obtém retorno de 3.600% em março/2020 https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-08/taleb-advised-universa-tail-risk-fund-returned-3-600-in-march

6 – Ambev realiza doação de 50 mil frascos de álcool gel para saúde no Distrito Federal https://jornaldebrasilia.com.br/cidades/ambev-faz-doacao-de-mais-de-50-mil-frascos-de-alcool-em-gel-para-saude-do-df/

7 – Termo cunhado por Garret Hardin sobre os mecanismos elaborados por Ronald Coase. Bibliografia: The Tragedy of the Commons; Garret Hardin; Science, Vol 162 no 3859 Dec 13, 1968 p. 1243-1248.

8 – Bibliografia: The Problem of Social Cost; R. H. Coase; Journal of Law and Economics, Vol. 3, Oct., 1960 (Oct., 1960), pp. 1-44

9 – Máscaras Cirúrgicas e N-95 devem ser utilizadas apenas por profissionais de saúde https://www.cnbc.com/2020/04/02/should-you-wear-a-face-mask-to-prevent-covid-19-doctors-weigh-in.html]

10 – Suspeitas da comunidade de inteligência dos EUA sobre China ter ocultado a extensão do surto de COVID 19 https://noticias.uol.com.br/internacional/ultimas-noticias/2020/04/01/china-ocultou-a-extensao-do-surto-de-coronavirus-diz-inteligencia-dos-eua.htm

11 – EUA interviram na compra de equipamentos na China por outros países https://www.theguardian.com/world/2020/apr/02/global-battle-coronavirus-equipment-masks-tests

12 – Amazon toma medidas para evitar preços abusivos em seu marketplace https://www.theverge.com/2020/3/11/21175719/amazon-restricts-sale-face-masks-hand-sanitizer-coronavirus-price-gouging

13 – Apenas 1% das empresas saem da Recuperação Judicial, segundo OAB-RJ https://oab-rj.jusbrasil.com.br/noticias/111936478/so-1-das-empresas-sai-da-recuperacao-judicial-no-brasil14 – Empresas Chinesas estão se preparando para fusões e aquisições (M&A) na Europa e nos EUA https://www.bloomberg.com/news/articles/2020-04-07/china-s-corporates-are-gearing-up-in-europe-for-m-a-bargains

Bravo GRC adere ao Movimento #NãoDemita

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São Paulo – 15 de abril de 2.020 – A Bravo GRC aderiu ao movimento #NãoDemita. “Neste momento de incertezas, precisamos juntar esforços e pensar em soluções objetivas para minimizar os impactos da pandemia causada pelo Covid-19 (novo Coronavírus). Temos que pensar no hoje e no amanhã, e nosso time é parte indissociável desse processo. Ao invés de demitir, estamos admitindo. Juntos, somos mais fortes!”, afirmou o CEO e fundador, Claudinei Elias.

Criado por um grupo de empresas brasileiras, o movimento tem por objetivo sensibilizar os empresários a não realizarem demissões durante o período de combate ao Covid-19.

Mais informações no site: https://www.naodemita.com/

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

www.bravogrc.com

Mais informações para a Imprensa:

Bruno Soares – Coordenador de Marketing e Comunicação da Bravo GRC

E-mail – bruno.soares@bravogrc.com

Telefone – (11) 2991-8000 ex. 107

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Bravo GRC adota protocolo de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN) em função do Covid-19

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Colaboradores da empresa estão trabalhando em regime de Home Office. Reuniões e suporte são realizados remotamente por tempo indeterminado

São Paulo, 17 de março de 2020 – A Bravo GRC adotou protocolos de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN) para garantir a segurança e o bem-estar dos colaboradores e, também, de seus clientes, fornecedores, prospects e demais stakeholders. A companhia, em linha com as recomendações dos órgãos públicos de saúde e da Organização Mundial de Saúde (OMS), realiza desde segunda-feira (16) todas as suas reuniões e o seu suporte de forma remota. E os colaboradores foram liberados para trabalhar em regime de home office.

A decisão tem por objetivo colaborar no combate a proliferação do Covid-19 (coronavírus). O modelo de arquitetura da empresa foi projetado para operar sem interrupções de serviço e todas as medidas foram tomadas para garantir a eficácia da nossa força de trabalho remota.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

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Coronavírus – SAI Global, parceira estratégica da Bravo GRC, elenca prática de Gestão de Continuidade de Negócios (GCN)

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São Paulo, 10 de março de 2020 – Com o surto de coronavírus, muitas empresas estão revendo suas práticas de negócios para se adaptarem a possíveis problemas envolvendo a contaminação de funcionários, impacto na cadeia produtiva e outros aspectos. A SAI Global, líder mundial em solução de gerenciamento de risco e parceira estratégica da Bravo GRC para o Brasil e demais países da América Latina, elencou uma série de cuidados e parâmetros para as empresas se prepararem. Confira o artigo assinado por James Green, diretor do Departamento de Serviços de Consultoria de Riscos da SAI Global:

Como Preparar sua Empresa para um Surto de Coronavírus

James Green (publicado originalmente no dia 27 de fevereiro de 2020)

Com o aumento da preocupação global a respeito de um surto “inevitável” de coronavírus (COVID-19), as empresas enfrentam vários desafios de respostas rápidas que vão desde saúde e bem-estar dos funcionários a cadeias de suprimento interrompidas. A SAI Global orienta a tomada de medidas para preparar e implementar um plano de continuidade de negócios.

Considerando as variáveis desconhecidas a respeito do último surto de coronavírus, muitas empresas em todo o mundo precisam avaliar sua prontidão para o possível impacto que ele poderá ter sobre suas operações, sua cadeia de suprimento e o bem-estar dos funcionários.

Agora, ao investir no desenvolvimento, na implementação e na manutenção de um programa de gestão de continuidade de negócios (GCN), as empresas podem fornecer a abordagem mais efetivas para restaurar e retomar funções e processos importantes e essenciais. E, o mais importante, oferecer uma camada de proteção para seus ativos mais importantes: pessoas, informações, fluxo de caixa e reputação.

Vamos analisar a forma de proteger adequadamente sua empresa. 

  1. Tempo é tudo

Como as autoridades alertam que o surto do vírus COVID-19 começa a se alastrar em todo o mundo, as empresas podem se preparar ativamente para seu impacto. Criar um programa de GCN aumenta a velocidade de recuperação, possibilitando que você foque em aspectos críticos. É muito mais fácil se recuperar de uma crise seguindo um plano completo, em vez de tentar estabelecer tudo de uma só vez.

Resposta à pandemia

Faça uma lista dos tipos de interrupções que podem surgir. Por exemplo, caso seu negócio dependa fortemente de fornecedores externos, você precisa buscar fontes alternativas?

Seus prestadores de serviços ou os prestadores de serviços de seus prestadores de serviços atuam nas regiões infectadas? Em caso afirmativo:

  • Identifique os impactos operacionais e sobre sua receita desde possíveis interrupções a principais fornecedores e prestadores de serviços.
  • Considere a viabilidade de terceirizar produtos, ingredientes e componentes de fornecedores alternativos.
  • Caso você saiba que será afetado daqui a três meses (ou até mais), você deve reduzir sua produção ou saída AGORA.
  • Você consegue postergar as remessas para clientes de forma viável?

Capacidades de trabalho a distância

Sua infraestrutura de TI pode já conseguir lidar com uma base de trabalho à distância de 100 funcionários, mas imagine mil funcionários trabalhando à distância. Você conta com largura de banda e licenças de VPN para possibilitar que seus funcionários trabalhem de forma produtiva? Faça a você mesmo a seguinte pergunta:

  • Seus funcionários podem trabalhar à distância?
  • Eles têm notebooks, equipamentos de telecomunicação ou capacidades de banda larga boas?
  • Como você tem aplicado suas políticas de privacidade de dados para que elas estejam em linha com os regulamentos governamentais?

2. Mantenha seus funcionários em segurança, informados e preparados

Seus funcionários são seu ativo mais importante. Em primeiro lugar, é fundamental que todo funcionário saiba o que fazer, seja em termos de bem-estar pessoal ou dos que estão ao seu redor. Sem orientação, treinamento e linhas de comunicação abertas adequados, seu local de trabalho pode estar suscetível a histeria e pânico.

Como já vimos, esse último surto de coronavírus está cercado de mitos e informações equivocadas; buscar as informações corretas e verificar sua confiabilidade é vital. Então, garanta que sua mensagem para seu quadro de funcionários rompa teorias de conspiração e informações imprecisas.

Apoio à saúde e ao bem-estar de seus funcionários

Crie um plano de comunicação interna – o plano também deve fazer parte de seu plano de comunicação para gestão de crises. Nele, você deve identificar mensagens importantes e simples, um processo confiável e as formas de fornecer atualizações contínuas e obter um feedback dos funcionários.

Destaque as medidas tomadas pela empresa com relação a seus funcionários.

  • Resuma as políticas da empresa – descreva a cobertura de planos de saúde, preventiva e de tratamento; assiduidade, incluindo folga remunerada; continuidade da folha de pagamento; viagens; e reuniões de grupo.
  • Descreva o possível impacto de um surto sobre suas operações, serviços, viagens, cadeias de suprimento, negócios, receitas, etc., para que os funcionários possam se planejar adequadamente.
  • Crie uma supervisão de comunicação e gestão adicional a ser implementada em ambientes de trabalho onde a transmissão de doenças respiratórias geralmente é mais prevalente.
  • Forneça um resumo ou análise de seu plano atual de preparação para enfrentamento de pandemia.
  • Certifique-se de disponibilizar com frequência lembretes da existência de Programas de Assistência a Funcionários para suporte emocional.
  • Utilize vários canais para transmitir informações que estejam em linha com as recomendações de saúde pública sobre a prevenção de surto de doença infecciosa a seus funcionários, bem como ações de higiene e prudentes.
  • Acompanhe a Organização Mundial da Saúde (OMS), o Departamento de Saúde e Serviços Humanos (HHS), o Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC) e relatórios e atualizações de órgãos de saúde locais.

Revise e prepare uma estratégia de trabalho a distância para as áreas de seu negócio que podem manter práticas de telecomunicação.

  • Isso inclui acesso a componentes e comunicações de tecnologia essenciais entre os funcionários.
  • Articule claramente os procedimentos e as expectativas que os funcionários devem seguir.

Estabeleça políticas e práticas para limitar reuniões presenciais e viagens em momentos em que há alto nível de risco.

Certifique-se de ter um registro de ausência consistente, pois altos níveis de ausência podem acionar algumas ações do PCN.

Implemente ações adicionais em linha com as práticas de saúde ocupacional e saúde pública conforme surgirem.

3. Mantendo-se presente

Um componente importante de qualquer plano é a comunicação. É realmente difícil manter as coisas funcionando adequadamente sem comunicação. É essencial estabelecer canais de comunicação que possam ser mantidos independentemente do que haja. Você deve conseguir agir de forma imediata, precisa e confiante. 

Vários públicos diferentes devem ser alcançados com informações específicas a seus interesses e necessidades. Afinal, a imagem do negócio pode ser afetada positiva ou negativamente pelas percepções públicas de como qualquer situação de crise é gerenciada por suas empresas, sem falar no medo causado à saúde pública pelo coronavírus.

Ao determinar quem, quando e que tipo de comunicação utilizar, um plano sólido ajudará na gestão do fluxo das comunicações e a garantir que a comunicação certa alcance as pessoas exatas no momento oportuno.

4. Teste: Comece a praticar agora

Lembre-se que conscientização e prontidão são essenciais para a resiliência do negócio; então, agora que seu programa de GCN foi implementado e sua equipe foi treinada, é hora de agir. 

Por exemplo, caso sua equipe ainda não tenha a flexibilidade de trabalhar à distância, comece agora. É difícil saber exatamente onde estarão os pontos problemáticos. Então, comece a praticar agora para saber quais sistemas e processos você precisa implementar.

Trabalhe com seu Departamento de RH para analisar, testar e atualizar seus planos contra um cenário real de pandemia. Crie diversos cenários para seus funcionários a fim de testar suas habilidades, realizar exercícios relevantes, identificar falhas nos planos e treinar as funções e responsabilidades da equipe. Invariavelmente, você pode encontrar coisas a melhorar; você pode até ter ideias de como melhorar suas operações diárias. 

5. Recuperação

Uma das primeiras coisas a fazer é analisar a sua situação. Com seus dados já protegidos e armazenados em nuvem e seus funcionários mantendo uma produtividade segura a partir de seus dispositivos móveis, você pode começar a analisar a resiliência operacional; como você restaurará as operações com sucesso? 

Sobreviver a uma crise de pandemia ou a qualquer dificuldade pode resultar também em uma grande quantidade de novas oportunidades. Entre em contato com seus fornecedores e prestadores de serviços e renegocie contratos favoráveis. Esteja aberto e aceite novos empreendimentos, adaptando-os e tornando-os sua vantagem para manter-se sólido e com foco no futuro.

É difícil prever o futuro e quais oportunidades e desafios poderão surgir em seu caminho, mas é compensador estar preparado para uma possível pandemia. Afinal, preparar-se para qualquer evento não é tão difícil quanto agir de forma tardia.

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Recursos adicionais

  • Plano de Continuidade de Negócios acerca do COVID-19. 
  • COVID-19: Orientações de Saúde, Higiene e Bem-Estar.
  • Ameaça de Doença Infecciosa: Lista de Verificação para Fornecedores/Terceiros.

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Plano de continuidade de negócios acerca do COVID-19

(Inclui, entre outros, o que segue:)

  • Qual é a designação de operações e planos essenciais para transferir a equipe de funções não essenciais, caso a ausência de funcionários seja uma ameaça?
  • Obtenha a confirmação da cadeia de comando e substitutos para líderes e funções críticas.
  • Analise se sua infraestrutura de TI consegue suportar um aumento no trabalho a distância e gerencie qualquer carga que poderá ser adicionada à tecnologia voltada ao cliente ou de entrega de serviços.
  • Isso inclui um aumento no uso do software de vídeo ou telefonia digital e um aumento no uso de aplicativos de Intranet pelos Funcionários para publicações da empresa.
  • Crie um plano de comunicações internas para garantir que o plano de continuidade de negócios (PCN), atualizações e mudanças possam ser transmitidos em tempo real para aqueles que precisam tomar conhecimento de informações específicas, aqueles que precisam praticar novas ações, e garantir que as informações sejam recebidas e as ações sejam praticas, conforme adequado.
  • Certifique-se de ter vários níveis redução de pessoal, em caso de falha crítica no sistema.
  • Avalie o nível de risco de quaisquer prestadores de serviços ou outros terceiros dos quais sua empresa depende e obter a confirmação de prestadores de serviços críticos de que eles têm um PCN robusto e que podem implementá-lo conforme necessário.
  • Acompanhe as divulgações da Organização Mundial de Saúde (OMS) ou do Centro de Controle e Prevenção de Doenças (CDC).

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COVID-19: Orientações de Saúde, Higiene e Bem-Estar

  • Lave as mãos frequentemente com álcool em gel ou água e sabão.
  • Ao tossir e espirrar, cubra a boca e nariz com um lenço de papel ou a manga da sua blusa (não com suas mãos); jogue o papel fora imediatamente e lave suas mãos.
  • Evite contato próximo com pessoas que estejam com febre e tossindo.
  • Se você estiver com febre, tossindo e com dificuldades respiratórias, procure assistência médica imediatamente e compartilhe seu histórico de viagem com seu médico.
  • Limpe e desinfete objetos e superfícies com frequência.
  • Não toque seus olhos, nariz ou boca se suas mãos não estiverem limpas.
  • Em caso de preocupação com os sintomas, entre em contato com seu médico.

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Ameaça de Doença Infecciosa: Lista de Verificação para Fornecedores/Terceiros

  • Na hipótese de surto, o fornecedor tem planos documentados de Continuidade de Negócios e/ou Recuperação de Desastres para TI?
  • Os planos do fornecedor identificam os processos comerciais essenciais e sua prioridade de recuperação?
  • O fornecedor leva em consideração prazos previstos para o surto e está, portanto, preparado?
  • Caso os processos comerciais essenciais sejam afetados, quais são eles e qual é o prazo de recuperação esperado?
  • Os planos do fornecedor abordam absentismo da equipe essencial por um longo período de tempo?
  • Os planos do fornecedor abordam interdependências internas e externas da empresa?
  • Os planos abordam todos os locais a partir dos quais o fornecedor presta serviços para sua empresa?
  • Onde é a unidade de TI principal do fornecedor ou seu centro de processamento de dados – no mesmo prédio ou complexo comercial ocupado por seu negócio principal ou sua equipe operacional?
  • O fornecedor tem outros escritórios que podem – ou poderiam – fornecer os produtos ou serviços atualmente utilizados por nossa empresa?

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Saiba mais sobre a tecnologia de continuidade de negócios da SAI Global que corrobora as avaliações de impacto comercial, gestão de crise, recuperação de desastres e planejamento de resiliência.

Sobre o Autor

James Green é Diretor do Departamento de Serviços de Consultoria de Riscos da SAI Global. Apaixonado por segurança de vida, James ajuda a equipe C-Suite a entender a importância da continuidade de negócios não somente durante uma emergência, mas como parte integrante das operações diárias. Ele trabalhou em eventos de risco em todo o mundo, incluindo a agitação civil no Egito durante a Primavera Árabe, em viagens e na proteção de executivos na orla do Pacífico e nos efeitos de tornados destrutivos em Oklahoma.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

www.bravogrc.com

Quer saber mais sobre a Bravo GRC?

Mande um e-mail para nós:

claudinei.elias@bravogrc.com

Claudinei Elias

CEO e Fundador

Mais informações para a Imprensa:

Bruno Soares – Coordenador de Marketing e Comunicação da Bravo GRC

E-mail – bruno.soares@bravogrc.com

Telefone – (11) 2991-8000 ex. 107

Bravo GRC lança no mercado Risk Response

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Produto tem excelente custo-benefício e traz o grande diferencial de ser totalmente escalável e acoplado à estrutura do BWise.

São Paulo, 10 de março de 2020 – A Bravo GRC sempre se antecipa às tendências de mercado. Depois de lançar uma vertical focada em analytics, a Bravo Discovery, e a primeira inteligência artificial com foco em Governança, Riscos e Compliance, a AILA, a companhia criou e apresenta uma solução orientada à Resposta ao Risco, o Risk Response.

“Identificamos que, independentemente, da complexidade da área de interesse, metodologia, tamanho da empresa ou equipes, tudo resulta na necessidade de acompanhamento e plano de ação. Concluímos que esse seria um primeiro e importante passo para ter uma governança mais estruturada nas áreas de controle, possibilitando assim um argumento e tempestividade nas ações”, afirmou Thiago Labliuk, COO & Principal of Innovation da Bravo GRC. 

Dentro da metodologia de riscos, dividida em Identificação, Avaliação, Resposta, Monitoramento e Relatório (Reporte), o Risk Response oferece para as empresas a possibilidade de acompanhar a vulnerabilidade e a exposição aos riscos, com planos de ação efetivos.

Diferencial

O Risk Response recebeu otimização para ter foco total na Gestão de Issues e em Plano de Ação, e tem aderência para pequenas, médias e grandes empresas. É ainda de fácil utilização e possui ativação rápida.

O principal ganho para as empresas é a maior organização dos apontamentos dos planos de ação, o controle assertivo dos vencimentos, o acompanhamento das situações de riscos, a melhora no gerenciamento e ainda a possibilidade de prorrogar os prazos de ações.

Seu maior diferencial de mercado é o fato de ser acoplado à estrutura do BWise e totalmente escalável. “Percebemos, a cada dia, as necessidades do mundo do GRC. Esta é uma solução perfeita às companhias de todos os segmentos e tamanhos”, apontou Claudinei Elias, CEO e fundador da Bravo GRC.

Sobre a Bravo GRC

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas. A Bravo GRC tem a gestão inteligente no seu DNA. Atenta às particularidades de cada negócio, a empresa cria novas práticas de gestão e redefine culturas. Junto aos clientes, vivência jornadas que atualizam formas de trabalho e superam quaisquer expectativas: tudo para transformar negócios do mundo de hoje e do amanhã. Ao consolidar e transformar o ecossistema de GRC, aplicações que cobrem todo o espectro de riscos, a Bravo GRC conecta sistemas inteligentes, desde IOT até a utilização de deep learning. O grande valor da companhia, no entanto, está na interação entre tecnologia e humano, em busca de uma transformação cultural e da concretização da performance com princípios.

Sobre a Bravo Discovery

Focada em otimizar os dados externos e internos dos clientes, a Bravo Discovery, nova vertical da Bravo GRC, é uma evolução que segue uma tendência mundial e representa uma nova oportunidade para atuais e futuros clientes da companhia. Mais do que saber e entender os conceitos, a Bravo Discovery chega em um momento em que as companhias precisam não só ter os dados, mas entendê-los e saber como usá-los.