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Sala de prensa

Meritocracia sin gobernanza, ¿resultados para quién?

By 10/05/2019 octubre 15th, 2019 No Comments

Thiago Labliuk (*)

Además, creo que sea una de las principales herramientas para retención de talentos o aumento de la productividad de los equipos. Por definición, este término se relaciona con el modelo de organización y premiación basada en méritos personales. Así, el contexto que me gustaría dar al texto se relaciona con la manera de implementación y acompañamiento de este modelo y cómo podemos evaluar los riesgos involucrados, con el objetivo de maximizar el valor agregado para todos los involucrados: accionista, empleados y sociedad.

Tal vez el escenario más común para pensar en meritocracia esté dentro del contexto comercial, en el cual el profesional tiene una renta variable totalmente conectada al volumen de ventas. O sea, cuanto más eficiente sea el proceso de ventas, más grande será la rentabilidad para el profesional. Relación justa entre Empresa y Empleado, ya que, como muchos coinciden, toda estrategia se realiza y depende de personas.

Evidentemente que las ventas tienen, usualmente, una alta correlación con las estrategias de la compañía y necesitan tener indicadores (Riesgos y Desempeño) bien definidos para que tengamos un contexto controlado para una aplicación justa de bonificación. Así, destaco la necesidad de un método “Top-Down” para un programa de gestión de riesgos que tenga, sobre todo, preocupación por la sostenibilidad de los negocios, estando superior a cualquier preocupación personal que el modelo meritocrático promueve.

Un segundo contexto se relaciona con los departamentos (Back Office) que no poseen una relación tan directa con la agregación de valor de la compañía, pero contribuyen, ciertamente. Este segundo contexto tal vez sea el contexto más complicado para establecer un programa justo de meritocracia, siendo aún más necesario un debate agotador acerca de estrategias en cascada de la compañía y análisis de “como” ejecutarlo.

A fin de cuentas, tenemos tristes ejemplos de pérdida de valor de las empresas que no invirtieron en estructuras importantes de Cumplimiento o Producción. Es desafortunadamente muy común encontrar programas de remuneración variable con un plan de metas que no destaca o evalúa los conflictos de intereses, sin criterios claros de medición y con falta de independencia en el proceso de resolución.

A mí no me sorprendería encontrar, aleatoriamente, metas que describen el “job description” del cargo. O sea, ¿es meritocrático hacer lo mínimo esperado? En mi opinión, podemos comprender que, en el mundo corporativo, la Meritocracia es una herramienta muy poderosa para la creación de valor y de equipos de alto rendimiento.

Pero es necesario tener cuidado con la manera de implementación, evitando los “Super-usuarios”, o sea, estructuras que crean demanda y oferta para sí misma, que puedan estar destinada a intereses personales e ignorar problemas que hace con que los resultados presentados sean insostenibles, por persecución o incentivo a esta manera de pensar.

Finalmente, este es un tema con muchos riesgos inherentes, pero tenemos pruebas de factores de éxito, y, cuando ellos son considerados, podemos tener un modelo ganador para creación de valor. Concluyentemente y reforzando el contexto de este texto, una vez tuve la oportunidad de presenciar un Director Ejecutivo, en una presentación de resultados del último trimestre, informando que, en media, todos superan las metas definidas, pero la empresa rentabilizó menos que sus semejantes en el mercado y menos que lo esperado.

La frase más memorable fue: “¡Felicitaciones a todos por los resultados individuales! ¡Habéis superado las metas! Pero, ahora tengo el gran desafío de informar los accionistas que la empresa no cumplió la meta determinada por ellos. O sea, ¿cómo les voy a decir que superamos las metas?”

(*) – Es Head of Innovation and New Products en Bravo GRC.

Fuente: Jornal Empresa e Negócios

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