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Bravo GRC destaca a transformação digital para fortalecer a resiliência das empresas

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Em tempos de crise, campanha “A Transformação Digital é Agora” busca mostrar que, mais do que nunca, a tecnologia precisa fazer parte do cotidiano empresarial

A Bravo GRC lançou nesta quarta-feira, dia 27, a campanha “A Transformação Digital é Agora”. Composta por vídeo, anúncio e ações de Marketing Digital, a iniciativa busca mostrar a importância da resiliência e da flexibilidade para vencer os desafios – agravados pela pandemia – deste novo tempo, garantindo a sustentabilidade dos negócios.

O vídeo foi editado pela Curyó Produções e teve roteiro desenvolvido pela equipe de Marketing e Comunicação da própria Bravo GRC.

Para Claudinei Elias, CEO e Fundador da Bravo GRC, o principal objetivo é chamar atenção para os problemas reais das empresas e, também, os filosóficos e os existenciais.

“Estamos vivendo tempos extraordinários que clamam por uma liderança mais humana, mas também é necessário olhar para a sustentabilidade dos negócios. Isso não significa, entretanto, pensar apenas no faturamento. Precisamos olhar para os nossos colaboradores, garantindo a segurança e a saúde deles. Inclusive a saúde mental”, afirma ele.

Ainda segundo Elias, a mensagem que fica é: “Tudo mudou. Mais do que nunca, a tecnologia precisa fazer parte do cotidiano das empresas, juntamente com a colaboração e a integração de todos”.

A campanha pode ser conferida nas seguintes plataformas e redes sociais:

YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=Dovl-Tx0dqU&t=4s

LinkedIn: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:6671125329538510848

Instagram: https://www.instagram.com/tv/CAqY9w1AeHS/?utm_source=ig_web_copy_link

Visite também o site da Bravo GRC para mais informações: https://www.bravogrc.com/

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Em busca de um sinônimo para liderança extraordinária

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Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC, logo percebeu que fazer jus aos tempos extraordinários atuais exigiria dele uma grande mudança. Três paradoxos em especial, relatados neste auto-estudo de caso, ajudaram-no nisso


Vivemos tempos extraordinários.

E, antes que o leitor faça um comentário sarcástico do tipo “que novidade“, chamo a atenção para a importância do bom uso das palavras. A dedução imediata é que a travessia de tempos extraordinários requeira líderes igualmente extraordinários no leme. Certo?

Errado. 

Acompanhei de perto – e apreensivo, é claro – as primeiras notícias relacionadas à Covid-19, mesmo antes de a Organização Mundial da Saúde (OMS) tratar o crescimento do contágio do novo coronavírus como uma pandemia. E tive dois insights: (1) o mundo estava mudando mesmo (e provavelmente essa mudança exigiria muita resiliência e respostas rápidas) e (2) mais do que tratar a questão como um caso de saúde pública, era preciso entender os desdobramentos de tanta coisa nova para a saúde mental de cada um de nós. Afinal, estamos falando de perdas: de vidas, de trabalhos, de rendas e outras muitas. 

A partir desses insights, trabalhei na construção de respostas rápidas e resiliência, minha e da minha equipe na Bravo GRC, que é uma empresa de tecnologia e de serviços. Se vale fazer uma espécie de autoestudo de caso, permito-me compartilhar aqui três ações-chave com as quais estou exercendo minha nova prática de liderança – quanto ao home office, à liderança e à comunicação.
 
 Home office: na fragmentação tensa, a leveza unificadora

O home office já era adotado pela Bravo GRC antes, mas, em 16 de março, uma segunda-feira, ele tornou-se obrigatório para todo o time. Antes de tomar essa decisão, promovi alguns testes de adaptação e, óbvio, de entendimento sobre as mudanças de estrutura necessárias para lidar com algo que até o momento não parece ter dia e hora exata para acabar. Desde a implementação do novo modelo, percebi uma certa leveza, que acaba sendo um alento, uma esperança. As reuniões ficaram mais objetivas, a flexibilidade das pessoas aumentou e desmitificou-se a questão da qualidade de vida. 

Deu tão certo, que fica no ar a pergunta: o que será do escritório agora?

Em meio ao caos, implementamos e impulsionamos novas ações com a participação do nosso time. O Bravo Academy, que já era promovido internamente desde o final do ano passado, ganhou uma periodicidade efetiva, com dois ou três temas por mês. E os assuntos não envolvem apenas tecnologia da informação, programação de dados, governança, riscos e compliance. Falamos do mundo. Em abril, por exemplo, apresentei o tema “Dialética em Tempos de Pandemia”. Conseguimos gerar grande engajamento falando sobre algo importante. 

Além das sessões do Bravo Academy, todas realizadas remotamente, são promovidas conversas semanais. Nesses diálogos com todo o time, é possível ouvir os anseios e as dores de cada um. É algo transformador. Para algumas empresas, pode ser inviável pela logística, mas é extremamente positivo dedicar um tempo para ouvir cada um de seus funcionários, desde diretores e gerentes, até analistas e colaboradores mais juniores. Todas as vozes têm muito valor. 

Durante esses bate-papos, nosso time é incentivado a mostrar a sua rotina em casa, apresentando seus filhos, cachorros, gatos e outros pets. Assim, aos poucos, o time vai ficando mais à vontade. Também incentivamos o lazer nos finais de semanas como uma forma de arrefecer a mente. Tudo, lógico, respeitando a “ética” do isolamento social.

Nos nossos bate-papos falamos também sobre arte, abstracionismo, catalogação e grandes coleções de obras de arte, bem como, cinema, música, literatura e esportes. Isso tudo sem onerar o tempo e sem comprometer a entrega. 

Isso é humanidade. Falamos de todos os assuntos, não só negócios e trabalho, porque isso é humano. Aprendemos no trabalho como deveria acontecer sempre em todo tipo de organização, porque isso é humano.

Liderança: em vez de hierarquia, horizontalidade

Tenho plena confiança de que esses tempos extraordinários vão passar. O momento é difícil, mas vamos chegar ao outro lado do rio. Para isso, precisamos olhar para dentro de nós, líderes. 

O papel do líder, neste momento, precisa ser muito mais horizontal. A liderança precisa fazer curadoria e ser menos cartesiana. Por que não usar arte, neurociência, filosofia e psicologia para falar com o seu time? Aquele líder “old school”, com um pensamento e uma atuação verticalizados, perde cada vez mais espaço. 

Com a pandemia, novos modelos e dinâmicas organizacionais são fundamentais, responsabilidades são descentralizadas e uma agenda horizontal precisa estar vigente. 

Isso é humanidade. O líder que olha para dentro de si, que é transparente e genuíno, é o próprio perfil do líder humanizado.

Comunicação: no meio do incêndio, o fluxo constante de água

A comunicação ficou vital. Semanalmente, nossos colaboradores são informados sobre os desdobramentos da pandemia com o suporte de infográficos e comunicados que nos ajudam a nortear o time sobre a continuidade do regime de home office. Aproveitamos esses canais também para dar dicas de como evitar o contágio, sempre reforçando a importância do uso da máscara, da higienização correta das mãos e a questão do distanciamento social. 

Uma ação simples, mas efetiva, é um pequeno exemplo de como buscamos manter o cotidiano dos nossos colaboradores, mesmo modificado (o Novo Normal). Durante a Páscoa, eles costumavam receber, ano após ano, uma lembrança. Neste ano, não foi diferente. Cada colaborador recebeu um cartão virtual e um chocolate em suas casas. Como a grande maioria não estava esperando, tivemos um belo efeito com reconhecimento e agradecimento de todos. E lógico, todos os cuidados de higiene para não comprometer a saúde de nossos profissionais foram tomados para realizarmos essas entregas. 

Outra ação muito importante na primeira semana de home office foi uma conferência, que realizei com todo o time. Nos comprometemos a não demitir, nem reduzir salários. O PLR foi mantido. E, depois, fizemos também a adesão da Bravo GRC ao Movimento #NãoDemita. Mais do que mostrar a resiliência do business, o objetivo é trazer tranquilidade para o time. 

Isso é humanidade. Nada mais humano do que se preocupar com o grupo a que se pertence, já que o ser humano é gregário.

Isso vai passar?
Sim, vai passar. 
E vai transformar cada um de nós 

Vivemos tempos extraordinários. Neles, alguns conceitos parecem cair por terra. Os modelos tradicionais ficaram mais vulneráveis, as empresas de capital aberto sofreram – e sofrerão – mais pressão e os modelos operacionais tradicionais continuarão a enfrentar grandes dificuldades.

E, para lidar com tempos extraordinários, é fundamental liderar com humanidade, tomando medidas como as que tomamos na Bravo GRC, algumas das quais integram nosso plano de gestão de continuidade de negócios (GCN), essencial para garantir a sustentabilidade do business. 

Nestes tempos extraordinários e pós-modernos, adaptar-se às mudanças é tudo. As dinâmicas, sem sombra de dúvidas, precisarão ser repensadas – não é fácil e não é óbvio. No final das contas, essa crise acabou trazendo o lado não cognitivo à tona, porque é uma crise que vai muito além do material.

Se o poeta Fernando Pessoa vivesse hoje, talvez não dissesse “Navegar é preciso!”, e sim “Mudar é preciso!”.

PS: Se você pode, fique em casa e proteja-se! E para aqueles e aquelas (médicos, enfermeiras, coveiros, caminhoneiros, supermercadistas e demais) que estão na linha de frente, trabalhando incansavelmente, meu muito obrigado. Todo texto escrito nos tempos atuais deveria incluir um agradecimento a eles.

Bravo foca em inteligência artificial

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Após a criação da Bravo Discovery – focada em Data Analytics – a Bravo GRC dá mais um passo em sua estratégia de negócios orientada para a transformação digital. A partir de março, a sua Inteligência Artificial será lançada no mercado: a Aila. Será a primeira IA orientada exclusivamente para governança, risco e compliance (GRC). Capitaneada pelo CEO e fundador da Bravo GRC, Claudinei Elias, e pelo COO Thiago Labliuk, a Aila terá uma série de parâmetros para ajudar a confrontar a visão dos gestores na identificação de riscos, tendências e busca autônoma de ações de contorno junto aos responsáveis. Atualmente, os métodos de aprendizado e tomada de decisão precisam e podem ser conectados à linguagem executiva para gestão de riscos.

(Nota publicada na edição 1158 da Revista Dinheiro)

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Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

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O cenário começou a melhorar apenas no final do 1º trimestre de 2017

O mercado de trabalho sofreu grandes alterações estruturais nos últimos cinco anos. A crise econômica que assolou o Brasil entre o final de 2014 e início de 2017, por exemplo, elevou drasticamente a taxa de desemprego, que saltou de 6,5% para 13,7% no período. O cenário começou a melhorar apenas no final do 1º trimestre de 2017, conforme representação abaixo[1]:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

A elevação do desemprego, por si só, demonstra uma alteração na oferta e na demanda por profissionais, sendo sempre alguns setores mais impactados que outros. O efeito dificilmente é homogêneo na economia, principalmente, porque nesta crise, o mercado também foi muito impactado pelas denúncias de corrupção envolvendo grandes players da indústria brasileira, como foi o caso de frigoríficos, de construtoras e do setor de óleo e gás. O investimento em ativos que ampliam a capacidade produtiva (Formação Bruta de Capital Fixo), como maquinário, por exemplo, caiu cerca de 25% no período[2], evidenciando o tamanho do impacto na economia:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica
Brasil: Investimento (FBCF), em número índice trimestral, dessazonalizado, 2004-2017

A indústria é o setor brasileiro que historicamente mais demanda investimentos em capital produtivo, portanto sua variação nos últimos anos evidencia como o setor sofreu um grande revés durante a crise. Conforme a publicação da CNI em agosto de 2019, o relatório Fator Econômico 9[3] aponta que enquanto o PIB chegou a cair cerca de 8%, entre 2014 e 2016, a o PIB Industrial caiu cerca de 14%:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Como uma tempestade perfeita em um grande mercado de trabalho específico, a carreira dos engenheiros foi duramente impactada pelo desemprego. Sua maior demanda sempre esteve na indústria. Para exemplificar a dimensão do impacto no mercado de trabalho, muitos optaram por minimizar a queda da renda trabalhando como motoristas de aplicativo. No artigo “Aos engenheiros que continuam Uber”, redigido por Ronaldo Gusmão, Presidente do Ietec e da Sociedade Mineira de Engenheiros (SME) para o jornal Estado de Minas[4], é destacado que entre 2015 e 2019 cerca de 47 mil postos de trabalho para engenheiros foram fechados no país e, nesse mesmo período, foram formados cerca de 400 mil engenheiros no Brasil. Recém formados procuraram vagas relacionadas ao seu bacharel no mercado de trabalho, mas o setor industrial estava em crise. Muitos buscaram alternativas no mercado financeiro ou em setores relacionados, como seguradoras, que demandam o conhecimento quantitativo e perfil de solução de problemas.

Curiosamente, apesar de todo esse panorama negativo dos últimos anos, o curso de Engenharia Civil foi o 5º bacharelado mais procurado de 2018, com cerca de 318 mil matrículas, de acordo com o Censo da Educação Superior realizado pelo MEC/Inep[5], publicado em Setembro de 2019. Ao verificar os 10 cursos de graduação com mais matrículas em 2018, pode-se levantar questionamentos sobre o alinhamento entre a demanda por graduação e a realidade do mercado de trabalho brasileiro:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Surpreende do ponto de vista econômico que em 2018 e, talvez, ainda hoje, 2020, o Brasil tenha mais futuros professores de educação física matriculados em curso superior do que futuros analistas de Sistemas de Informação. Também podemos refletir sobre a economia do futuro: sua sustentação será na proporção de 5 advogados para 1 analista de Tecnologia da Informação? Todas as profissões desempenham um papel importante na sociedade, mas pensando no desenvolvimento econômico do Brasil, será que as oportunidades no mercado de trabalho seguem a proporção de matrículas divulgada pelo MEC?

A plataforma americana Glassdoor, que comprou o site Love Mondays, publicou em 14 de janeiro deste ano seu levantamento anual dos 50 melhores empregos nos Estados Unidos para 2020 (50 Best Jobs in America for 2020[6]). Dos 10 melhores empregos, sete estão diretamente relacionados a Tecnologia da Informação e os outros três indiretamente (Product Manager, Strategy Manager e Business Development Manager):

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Também podem ser destacadas as profissões de HR Manager (12º), que naturalmente terão maior destaque na busca e retenção dos novos talentos necessários para a sustentação digital que as empresas precisam. Outras duas carreiras que vêm crescendo em demanda são Compliance Manager (28º) e Risk Manager (31º), que ano após ano obtém maior importância no mercado. A questão é que hoje, e cada vez mais nos próximos anos, a maioria das profissões do ranking já depende de tecnologia para serem cada vez mais eficazes e eficientes em suas atribuições. Hoje, se o time de Attraction do RH não utilizar ferramentas digitais para refinar as buscas por candidatos as suas vagas, sua produtividade será muito baixa. Programas de Compliance e de Gestão de Riscos que necessitam de no mínimo uma semana para gerar um relatório executivo, certamente necessitam de tecnologia para serem mais tempestivos. As profissões e os profissionais analógicos estão perdendo e continuaram perdendo espaço. O futuro é digital.

As perspectivas para 2020 são claras em relação aos profissionais de Tecnologia da Informação: mais oportunidades, maiores salários, perspectivas de carreira e oportunidades de empreendedorismo. A natureza da Engenharia é criadora, mas hoje, no mercado de trabalho brasileiro, estão na vanguarda os que criam e realizam a manutenção de estruturas digitais. Os graduados em Ciências da Computação, Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Sistemas de Informação e Engenharia da Computação, por exemplo, estão criando um mundo extremamente dinâmico que não dispõe tanto de limites físicos como as engenharias tradicionais. É uma mudança de paradigma com impactos claros no mercado de trabalho.

Os Estados Unidos dispõem de uma grande indústria de tecnologia, tanto em quantidade de empresas quanto em faturamento, o que naturalmente o coloca como o país do ocidente na dianteira da demanda por profissionais de Tecnologia da Informação. Ainda assim, o Brasil também dispõe de seus próprios unicórnios. O seu 11º, a startup de real estate Loft[7], surgiu agora em Janeiro de 2020. O Brasil também dispõe de cases de sucesso em indústrias consolidadas, a exemplo do mercado financeiro, onde seu ambiente de Tecnologia da Informação é extremamente sofisticado em relação aos competidores globais. A transformação digital do setor, bem como de seus clientes, é latente. Conforme apresentado no relatório 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey[8]conduzido pela Delloite, em 2018, as transferências via smartphones já representam cerca de 40% de todas as transações bancárias do país.

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Para dar sustentação à revolução digital foram investidos cerca de R$ 20 bilhões em tecnologia e as perspectivas são de elevação desse investimento. Há uma demanda por profissionais de tecnologia qualificados que não consegue ser suprida adequadamente, de tal forma que os processos seletivos também vêm cada vez mais sendo inovadores: o Cubo Itáu, por exemplo, anunciou recentemente que promoverá um evento para selecionar 300 novos desenvolvedores[9], conforme reportagem da Gazeta do Povo. O mercado clama por mais profissionais de TI.

A percepção que fica após navegar pelo Censo da Educação Superior Brasileira de 2018, sabendo das oportunidades em tecnologia da informação presentes no mercado de trabalho e vendo a transformação digital acontecer no nosso dia a dia, é, no mínimo, de contradição. Há uma desconexão entre as preferências acadêmicas dos jovens brasileiros e o mercado de trabalho. Ao lembrar da minha turma que se formou no Ensino Médio, à exceção de alguns poucos em Engenharia Mecatrônica, não me lembro de colegas com interesse nas áreas relacionadas a TI. Quase a totalidade ficou entre Publicidade, Administração, Economia, Medicina, Direito e Engenharia. A questão é que a oferta por profissionais de TI não aumenta na mesma intensidade que o mercado de trabalho precisa. As empresas precisam ir urgentemente às escolas para apresentar as carreiras e as oportunidades, remover preconceitos e concepções antiquadas e convencer os alunos a buscar uma formação em Tecnologia da Informação. Os professores também precisam fazer parte dessa aproximação. Apesar de ser óbvio há anos, Tecnologia da Informação é o futuro. O aumento da demanda por seus profissionais, mesmo sob uma grande crise econômica, é evidência dessa tendência. A revolução no mercado de trabalho já aconteceu e os jovens precisam acompanhá-la.

Por João Libanori – GRC Methodology Supervisor da Bravo GRC.

[1] IBGE, PNAD Contínua 2018. Sítio de internet: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018

[2] Sicsu, João, 2019, Revista de Economia Contemporânea, UFRJ. Sítio de internet: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-98482019000100205&script=sci_arttext&tlng=pt

[3] CNI, Fato Econômico 9, Agosto de 2019. Sítio de Internet: https://bucket-gw-cni-static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/bf/cc/bfccbab0-b5c3-4437-ac45-44bc6ccd36c8/fato_economico_9_-_sinal_positivo_na_industria_-_ago19.pdf

[4] Aos Engenheiros que Continuam Uber, Estado de Minas, 21/01/2020; Sítio de internet: https://www.em.com.br/app/noticia/opiniao/2020/01/21/interna_opiniao,1115676/aos-engenheiros-que-continuam-uber.shtml

[5] Censo da Educação Superior 2018, INEP/MEC. Setembro, 2019. Sítio de internet: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/censo_superior/documentos/2019/apresentacao_censo_superior2018.pdf

[6] 50 Best Jobs in America for 2020, Glassdoor, Janeiro, 2019. Sítio de internet: https://www.glassdoor.com/blog/the-best-jobs-in-america-2020/

[7] The Brazil Tech and Innovation Roundup: We Have A New Unicorn, Forbes, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.forbes.com/sites/angelicamarideoliveira/2020/01/10/brazil-tech–innovation-roundup-11020-we-have-a-new-unicorn/#200c940e4f2e

[8] 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey, FEBRABAN, Delloite, Janeiro de 2020. Sítio de internet:https://www2.deloitte.com/br/en/pages/financial-services/articles/pesquisa-deloitte-febraban-tecnologia-bancaria.html

[9] Cubo Itaú promove evento de TI para selecionar 300 desenvolvedores, Gazeta do Povo, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/cubo-itau-promove-evento-de-ti-para-selecionar-300-desenvolvedores/

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Customer Success precisa de propósito

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O propósito tornou-se uma das palavras mais importantes dos últimos anos

Claudinei Elias (*) e Lucia Oliveira (**)

Ter propósito para uma empresa ou para um profissional acabou se transformando em algo quase mandatório. Mais que palavra da moda, o propósito é um direcionador fundamental. Recentemente, percebemos que a área de Customer Success (CS), que deve ser em 2020 uma das mais fundamentais – determinando, inclusive, o crescimento e a procura por profissionais que entendam e saibam conduzir esses assuntos e atividades nas companhias -, precisa entender e estar apta a conduzir com êxito os projetos de olho nos riscos, especialmente os reputacionais.

Propósito que muitas vezes não é identificado pela alta gerência da empresa, pois há falta (ou falha) de visão sobre a real importância e alcance do profissional que promove o “Sucesso do Cliente”. Além disso, o propósito deve estar alinhado à experiência do cliente e à solução dos problemas, especialmente ao retorno sobre investimento, ou seja, o cliente precisa ter o melhor resultado possível com o investimento realizado, de forma direta e indireta por meio da experiência, e claro, não somente quando é recebida uma reclamação. Precisa ser algo preventivo. Tivemos, no último ano, um case em que a atuação do CS foi fundamental para entender o momento do cliente. Com a clareza do propósito do cliente, foi possível propor uma nova frente de trabalho, garantindo ainda a continuidade, renovação e ampliação do contrato. Detalharemos o case oportunamente.

Existem poucos cases notórios em companhias B2B – os mais destacados estão em B2C -, mas é notório que os profissionais que atuam com o Sucesso do Cliente têm grandes desafios na execução de suas funções. É comum encontrarem obstáculos relevantes pelo caminho, muitas vezes ligados à falta de clareza nos propósitos e da visão. É de fundamental importância não focar apenas nas dores dos clientes e de fato colocá-los no centro do negócio, tirando insights do óbvio, antecipando necessidades ou hábitos.

Inclusive, ressaltamos aqui o retorno financeiro que as empresas que apostam no CS têm observado. Isso é possível, pois a atuação é algo como Inteligência por Experimentação, que não visa somente o lucro, mas a real satisfação (daí, a experimentação) do cliente.

Tivemos, no último ano, um case em que a atuação do CS foi fundamental para entender o momento do cliente. Com a clareza do propósito do cliente, foi possível propor uma nova frente de trabalho, garantindo ainda a continuidade, renovação e ampliação do contrato.

Segundo a literatura sobre o tema, o Customer Success surgiu dentro das empresas de SaaS. O principal objetivo era manter e reter os clientes por mais tempo e ainda é assim em muitas empresas. Visa-se mais o lucro e os ganhos financeiros, deixando um pouco de lado outras questões fundamentais, que minam a sustentabilidade de receitas e a eficiências na oferta de valor. Principalmente, quando falamos de projetos de Governança, Riscos e Compliance (GRC), que envolvem jornadas longas e com muitos temas que demandam engajamento e patrocínio por toda a companhia.

O CS, como é conhecido, não é simplesmente um serviço de suporte ou um SAC com nome mais pomposo. A área e o profissional de CS trabalham com estratégias e com um olhar para Key Process Indicators (KPI’s) para auxiliar o cliente a obter o melhor resultado e o tão sonhado sucesso e se tornar um promotor da sua marca. Por isso, enfatizamos: precisamos de propósito.

O CS não cuida apenas do relacionamento com o cliente. Ele pode ser relevante para a execução da estratégia do negócio, pois é um processo transversal, atuando de forma ativa com as áreas de Vendas, Marketing e Projetos, Entrega, Operações, Recursos Humanos e outras, sendo um elo agregador entre as áreas e o cliente.

Muitos especialistas em CS têm palestrado e produzido literatura sobre a grande falha no processo de implementação de um departamento de Sucesso do Cliente. Toda a companhia (todas as áreas) tem que entender o propósito para fazer o Sucesso do Cliente acontecer. Sem isso, fica extremamente complicado criar uma identidade para a jornada do cliente, tornando, por exemplo, o Ideal Customer Profile (ICP) impossível.

O engajamento nos diversos níveis nas organizações é de fundamental importância ao CS, desta forma será permitida uma leitura do ciclo de vida dentro da organização de maneira única e será um excelente agente de transformação.

Para o maior especialista em CS do mundo, Lincoln Murphy, é essencial também entender e reconhecer quais são os fits que fazem um prospect ser bad fit. E, por final, nunca podemos confundir sucesso com felicidade.

Vamos entender e fazer um CS com propósito.

(*) Claudinei Elias é CEO e fundador da Bravo GRC. Percebeu há mais de 15 anos que o GRC se tornaria algo fundamental nas companhias. (**) Lúcia Oliveira é Customer Success na Bravo GRC. Possui experiência e conduz projetos de Customer Success em B2B com foco em Governança, Risco e Compliance (GRC).

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Empresas que implantam soluções de GRC de forma efetiva evitam perdas financeiras e reputacionais

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Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC

Sem tecnologia, é impossível ter um processo de Governança, Risco e Compliance integrado, eficiente e eficaz, que promova a transparência e a melhora da imagem das organizações

A imprensa publicou nos últimos meses uma série de artigos sobre empresas que, em algum momento, tiveram problemas com a falta de governança ou mesmo problemas apontados por auditores externos, sem esquecer também da ausência de gerenciamento de riscos. Mais que perdas financeiras altas, as falhas acabaram por gerar um risco reputacional alto, provocando desgastes na imagem das companhias.

A pergunta lógica é: o que ocorreu? Para a Bravo GRC, parceira para o Brasil e América Latina da BWise, da SAI Global, não contar com uma plataforma significa não evoluir e pode ser uma das razões que explicam os fatos noticiados.

“Hoje, sem tecnologia, é impossível ter um processo de GRC (Governança, Riscos e Compliance) integrado, eficiente e eficaz, que seja uma garantia de que a sua empresa está agindo corretamente, na hora certa e de forma transparente”, declara Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fica clara aqui, segundo ele, a importância de se adotar nas empresas uma solução de GRC robusta. E quais seriam os principais benefícios de se contar com uma ferramenta e, também, com especialistas em Governança, Riscos e Compliance para implementar de forma efetiva a plataforma?

O COO & Principal of Innovation da Bravo GRC, Thiago Labliuk, usa uma analogia para explicar a importância de uma solução. “Vejo como um ótimo antivírus. Todos torcemos para que ele não encontre nada, mas nos sentimos mais confortáveis e seguros com ele ativo e operando”, aponta ele.

Um dos principais benefícios de contar com uma solução efetiva de GRC é ter sustentação para o estabelecimento de um processo de Change Management robusto, que envolva de forma incisiva o fator humano, considerando que as mudanças e a busca por eficiência trazem ótimos resultados para a empresa, os funcionários e a sociedade. A mudança promove a evolução e a reinvenção, considerando o fator humano, mas adotando a tecnologia como formato de trabalho e de otimização.

Maior transparência

Outro benefício latente é a possibilidade de promover maior transparência junto ao corpo operacional, com a construção de um plano de metas dos executivos atrelado a questões de compliance.

Uma ferramenta também auxilia na abordagem dos casos de fraudes internas ou externas, que geram perdas operacionais e drenam recursos, que poderiam estar sendo revertidos para a melhoria operacional e a maior transparência para a captação de novos investimentos de terceiros.

Companhias que hoje contam com uma ferramenta de GRC e com departamentos efetivos de compliance ainda desfrutam de um maior reconhecimento da sociedade. São vistas como éticas e responsáveis, pois patrocinam a independência de uma observância sobre qualquer tipo de conflito de interesse.

Essas organizações ainda conseguem obter identificação e engajamento interno na busca de eficiência, ganhado vantagem competitiva em momentos de crise operacional, legal ou reputacional, com planos de continuidade bem mapeados, mantendo a resiliência da operação. Isso aumenta a confiabilidade perante os clientes, os acionistas e a sociedade.

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Levantamento da Bravo GRC aponta as principais causas do fracasso dos programas de compliance

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Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC

Falta de patrocínio do C-Level, vícios metodológicos, apegos operacionais e orçamentos limitados das áreas de controles, entre outros fatores, explicam o insucesso dos projetos

Áreas de compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas uma pergunta persegue a todos os envolvidos: o que deu e ainda dá errado em vista dos numerosos escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de programas de compliance. “Foram muitos fatores, que vêm da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que, além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem.

Entre as causas apontadas no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC (Governança, Riscos e Compliance), que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papeis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de GRC; baixo conhecimento técnico das áreas de compras sobre o business das áreas de controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo; e a dificuldade na criação de um business plan para sustentar uma estrutura adequada de compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de GRC, dada a abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais.

“É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou o diretor.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os compliance officers.

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Principais fatores do fracasso de um programa de Compliance. O que está faltando?

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Falta de patrocínio do C-Level, vícios metodológicos e apegos operacionais estão entre os principais fatores do fracasso de um programa de Compliance

Levantamento da Bravo GRC tenta responder a uma dúvida que ronda as áreas de Compliance das empresas: O que não está funcionando?

Áreas de Compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas, uma pergunta persegue a todos os envolvidos: O que deu e ainda dá errado em vista dos inúmeros escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito  

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de Programas de Compliance. “Foram muitos fatores, que vem da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fatores
Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem. Entre os fatores apontados no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC, que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de Controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papéis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de Governança, Riscos e Compliance; baixo conhecimento técnico das áreas de Compras, sobre o business das áreas de Controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo e a dificuldade na criação de um Business Plan para sustentar uma estrutura adequada de Compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de Conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de Governança, Risco e Compliance (GRC), dado a uma abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de Compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais. “É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou Thiago.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os Compliance Officers.

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas.

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Confira principais fatores do fracasso de um programa de Compliance

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São Paulo – Áreas de Compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas, uma pergunta persegue a todos os envolvidos: O que deu e ainda dá errado em vista dos inúmeros escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de Programas de Compliance. “Foram muitos fatores, que vem da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fatores

Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem.

Entre os fatores apontados no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC, que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de Controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papéis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de Governança, Riscos e Compliance; baixo conhecimento técnico das áreas de Compras, sobre o business das áreas de Controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo e a dificuldade na criação de um Business Plan para sustentar uma estrutura adequada de Compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de Conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de Governança, Risco e Compliance (GRC), dado a uma abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de Compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais. “É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou Thiago.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os Compliance Officers.

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Compliance: investir para prosperar

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A relevância do Compliance hoje é altamente estratégica e estrutural em companhias de todos os tamanhos. Seja a sua companhia de capital aberto, de grande ou médio porte, ou um fornecedor dentro das grandes e médias companhias, de fato estamos dentro de um ecossistema de negócios; o ecossistema da transparência, em que não é mais permitido o relacionamento com o mercado de forma não transparente. E para alcançar a transparência, muitas atitudes, processos e procedimentos são necessários. O Compliance é, sem dúvida, um grande articulador.

Os impactos da falta de um Compliance, que realmente articule a Governança com princípios, são bem conhecidos de todos: Perdas bilionárias e vários desdobramentos oriundos das denúncias – CEO demitidos, evasão de clientes, impossibilidade de participar de concorrências públicas até falência. As companhias precisaram olhar para dentro e fazer a lição de casa, de verdade. Não pode ser um processo de faz de conta, tem que estar entranhado na companhia.

Essas empresas aprenderam a lição (às duras penas, é verdade) e têm iniciativas de implementação com departamentos efetivos de Compliance, tirando do papel um sistema que evita perdas e, o mais importante, mantém a imagem da empresa limpa.

Mas, uma estrutura de Compliance efetiva traz muito outros benefícios para o negócio e está claro que o tempo em que era apenas uma despesa ficou para trás.

Compliance não pode ser de fachada. A história já demonstrou

É importante salientar que muitas dessas empresas que se envolveram em escândalos de corrupção já possuíam áreas ou departamentos de Compliance. Surge, então, uma nova dúvida: O que aconteceu de errado?

É fácil entender o questionamento acima. A própria ex-ministra-chefe da Advocacia-Geral da União (AGU) Grace Mendonça, em entrevista para o jornal Valor Econômico em 21 de agosto deste ano (“Compliance de fachada também é ato de corrupção”) afirma: “Quanto mais refinado o programa, mais as empresas se tornam competitivas. E há ainda a necessidade de um olhar para que o programa de Compliance não seja de fachada”.

E vai além: “Um programa de Compliance de fachada é um ato de corrupção, porque acaba, de alguma forma, sendo tendencioso, a ponto de incutir na percepção do mercado uma informação que não é verdadeira. Assim, a empresa pode sair à frente em uma disputa, quando, na verdade, a sua realidade ética é outra”.

Grandes oportunidades de otimização para o Compliance

O custo do não Compliance é percebido como muito maior do que o custo de estar em Compliance devido aos danos à reputação, multas e impacto como, por exemplo, interrupções no fornecimento do produto. No entanto, é impossível determinar com precisão o custo total devido à fragmentação e complexidade do universo de Compliance. Embora os CCO’s costumem ter uma compreensão clara dos números e custos das pessoas em suas equipes, há uma série de gastos menos tangíveis, como indivíduos cuja função de Compliance é de meio período ou incorporada às tarefas diárias e as despesas de TI compartilhadas com serviços.

Culturas de Conformidade maduras são capazes de focar e obter eficiências na execução. O orçamento incremental é oferecido de forma mais rápida e tempestiva, conforme os Conselhos e a Gerência Executiva reconhecem o valor que o Compliance traz para a organização.

Além disso, os líderes deste departamento são mais hábeis e capacitados para identificar oportunidades de terceirizar tarefas e processos de Compliance estabelecidos no exterior, liberando recursos internos que podem ser redirecionados para se concentrar na mitigação de riscos novos ou emergentes proativamente.

Dentre os aspectos que fazem um programa de Compliance decolar, está uma campanha efetiva de recompensas, que precisam ser vinculadas diretamente ao departamento, com objetivos claros incorporados às medidas de desempenho em todos os níveis da organização.

Agora, é fundamental ter o “tom na média gerência”. Isso é tão importante quanto ao “tom no topo”. A gerência intermediária precisa ser incentivada formalmente para disseminar mensagens em suas equipes; e ser treinada para incutir uma mentalidade ética que lhes permita equilibrar adequadamente as necessidades de negócios e Compliance.

Não estar em Compliance pode ser um obstáculo substancial aos negócios. Por exemplo: o acesso a talentos, fornecedores e mercados se torna mais custoso. Por isso que dominar a navegação em Compliance dá uma vantagem competitiva única.

A guerra por talentos

Atrair os melhores talentos para uma empresa que não tem reputação é um desafio e muitas empresas sofrem com isso. Ter uma estrutura diferenciada, com alto padrão em Compliance sem dúvida pode ajudar.

Empresas com a área de Conformidade mais maduras vencerão a guerra de talentos. O conjunto de habilidades de Compliance está mudando. Os profissionais desta área precisam trabalhar em parceria com os profissionais da área comercial, participando de um diálogo aberto e exibindo a capacidade de equilibrar a Compliance com as necessidades comerciais. Eles precisam ser flexíveis em relação à implementação de políticas e diretrizes de Compliance.

Departamentos de Compliance maduros implementaram vários processos de desenvolvimento interno, que se estendem por equipes globais, regionais e locais. Isso varia da equipe rotativa entre as funções comerciais e de Conformidade e a administração de treinamentos de Compliance dedicados e iniciativas de E-learning.

Uma empresa em que pessoas com um conhecimento muito bom dos negócios veem o Compliance como um plano de carreira atraente é um diferencial importante. Os líderes nesta função consideram que os Recursos Humanos poderiam fazer mais para apoiar um programa mais efetivo para instigar uma mentalidade de Compliance dentro da empresa.

Definitivamente, inovar em Conformidade, encontrando novos modelos de engajamento, de negócios e, em especial, na maneira como lidar com as diversas fontes externas de informações pode permitir um modelo avançado de pesquisa e de desenvolvimento sustentável. O Compliance é inovação.

Vamos contextualizar com um pouco de história

Muitos historiadores e especialistas apontam que o programa com foco em manter processos de Compliance teria tido seu marco regulatório no ano de 1930, na conferência de Haia. Pulamos para 1960, quando a Securities and Exchange Commission (SEC) – agência norte-americana responsável pelo correto funcionamento do mercado de capitais – começou a orientar as empresas a contratarem Compliance Officers com o objetivo de estabelecer procedimentos de controles internos.

Pouco tempo depois, o Compliance (termo originário do ver to comply – estar em Compliance) saiu da esfera financeira e acabou sendo adotado por empresas de outros setores, em função de aumento expressiva da complexidade regulatória, até mesmo, em função dos vários escândalos de corrupção.

No Brasil, apesar da existência de programas nas grandes empresas, o termo tomou corpo e força com iniciativas como a Lei nº 12.846, de 2013, conhecida também como Lei Anticorrupção.

Apesar da exigência cada vez mais inerente e necessária nas empresas, o Compliance ainda sofre também com a falta de profissionais capacitados, o que acaba criando oportunidade para quem resolve investir em formação na área.

É notório o avanço pela área jurídica. Mas, é preciso pensar em participantes que tenham conhecimentos além de questões legalistas e que entendam de comportamento humano e de tecnologia. Essas, sem dúvida, são habilidades fundamentais.

Ou seja, os programas foram se modernizando, com a utilização de tecnologias robustas e, também, profissionais cada vez mais capacitados.

Investir é preciso

A verdade é que o Compliance se transformou em um asset valioso para a empresa, principalmente, quando é implantado de forma efetiva, com a conjugação perfeita de fazer com soluções completas, robustas e que integram e a utilização de capital humano. É um pensamento simples: ou investe-se ou o preço cobrado será muito mais caro.

Para se ter ideia, basta observar o crescimento do mercado que cerceia a questão da Compliance. No Brasil, além de cursos, eventos e muitas matérias e reportagens sobre o tema, há uma infinidade de indicadores e premiações da área. E você, já investiu em Compliance? Ou está à espera de uma crise que pode manchar a sua imagem e da sua empresa?

Fontes: Valor Econômico, O Estado de S. Paulo, Época Negócios, Portal Administradores, LEC e The Challenge of Compliance in Life Science – Moving From Cost To Value (Deloiite Centre for Health Solutions.

Por Claudinei Elias – CEO da Bravo GRC.