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Bravo foca em inteligência artificial

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Após a criação da Bravo Discovery – focada em Data Analytics – a Bravo GRC dá mais um passo em sua estratégia de negócios orientada para a transformação digital. A partir de março, a sua Inteligência Artificial será lançada no mercado: a Aila. Será a primeira IA orientada exclusivamente para governança, risco e compliance (GRC). Capitaneada pelo CEO e fundador da Bravo GRC, Claudinei Elias, e pelo COO Thiago Labliuk, a Aila terá uma série de parâmetros para ajudar a confrontar a visão dos gestores na identificação de riscos, tendências e busca autônoma de ações de contorno junto aos responsáveis. Atualmente, os métodos de aprendizado e tomada de decisão precisam e podem ser conectados à linguagem executiva para gestão de riscos.

(Nota publicada na edição 1158 da Revista Dinheiro)

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Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

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O cenário começou a melhorar apenas no final do 1º trimestre de 2017

O mercado de trabalho sofreu grandes alterações estruturais nos últimos cinco anos. A crise econômica que assolou o Brasil entre o final de 2014 e início de 2017, por exemplo, elevou drasticamente a taxa de desemprego, que saltou de 6,5% para 13,7% no período. O cenário começou a melhorar apenas no final do 1º trimestre de 2017, conforme representação abaixo[1]:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

A elevação do desemprego, por si só, demonstra uma alteração na oferta e na demanda por profissionais, sendo sempre alguns setores mais impactados que outros. O efeito dificilmente é homogêneo na economia, principalmente, porque nesta crise, o mercado também foi muito impactado pelas denúncias de corrupção envolvendo grandes players da indústria brasileira, como foi o caso de frigoríficos, de construtoras e do setor de óleo e gás. O investimento em ativos que ampliam a capacidade produtiva (Formação Bruta de Capital Fixo), como maquinário, por exemplo, caiu cerca de 25% no período[2], evidenciando o tamanho do impacto na economia:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica
Brasil: Investimento (FBCF), em número índice trimestral, dessazonalizado, 2004-2017

A indústria é o setor brasileiro que historicamente mais demanda investimentos em capital produtivo, portanto sua variação nos últimos anos evidencia como o setor sofreu um grande revés durante a crise. Conforme a publicação da CNI em agosto de 2019, o relatório Fator Econômico 9[3] aponta que enquanto o PIB chegou a cair cerca de 8%, entre 2014 e 2016, a o PIB Industrial caiu cerca de 14%:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Como uma tempestade perfeita em um grande mercado de trabalho específico, a carreira dos engenheiros foi duramente impactada pelo desemprego. Sua maior demanda sempre esteve na indústria. Para exemplificar a dimensão do impacto no mercado de trabalho, muitos optaram por minimizar a queda da renda trabalhando como motoristas de aplicativo. No artigo “Aos engenheiros que continuam Uber”, redigido por Ronaldo Gusmão, Presidente do Ietec e da Sociedade Mineira de Engenheiros (SME) para o jornal Estado de Minas[4], é destacado que entre 2015 e 2019 cerca de 47 mil postos de trabalho para engenheiros foram fechados no país e, nesse mesmo período, foram formados cerca de 400 mil engenheiros no Brasil. Recém formados procuraram vagas relacionadas ao seu bacharel no mercado de trabalho, mas o setor industrial estava em crise. Muitos buscaram alternativas no mercado financeiro ou em setores relacionados, como seguradoras, que demandam o conhecimento quantitativo e perfil de solução de problemas.

Curiosamente, apesar de todo esse panorama negativo dos últimos anos, o curso de Engenharia Civil foi o 5º bacharelado mais procurado de 2018, com cerca de 318 mil matrículas, de acordo com o Censo da Educação Superior realizado pelo MEC/Inep[5], publicado em Setembro de 2019. Ao verificar os 10 cursos de graduação com mais matrículas em 2018, pode-se levantar questionamentos sobre o alinhamento entre a demanda por graduação e a realidade do mercado de trabalho brasileiro:

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Surpreende do ponto de vista econômico que em 2018 e, talvez, ainda hoje, 2020, o Brasil tenha mais futuros professores de educação física matriculados em curso superior do que futuros analistas de Sistemas de Informação. Também podemos refletir sobre a economia do futuro: sua sustentação será na proporção de 5 advogados para 1 analista de Tecnologia da Informação? Todas as profissões desempenham um papel importante na sociedade, mas pensando no desenvolvimento econômico do Brasil, será que as oportunidades no mercado de trabalho seguem a proporção de matrículas divulgada pelo MEC?

A plataforma americana Glassdoor, que comprou o site Love Mondays, publicou em 14 de janeiro deste ano seu levantamento anual dos 50 melhores empregos nos Estados Unidos para 2020 (50 Best Jobs in America for 2020[6]). Dos 10 melhores empregos, sete estão diretamente relacionados a Tecnologia da Informação e os outros três indiretamente (Product Manager, Strategy Manager e Business Development Manager):

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Também podem ser destacadas as profissões de HR Manager (12º), que naturalmente terão maior destaque na busca e retenção dos novos talentos necessários para a sustentação digital que as empresas precisam. Outras duas carreiras que vêm crescendo em demanda são Compliance Manager (28º) e Risk Manager (31º), que ano após ano obtém maior importância no mercado. A questão é que hoje, e cada vez mais nos próximos anos, a maioria das profissões do ranking já depende de tecnologia para serem cada vez mais eficazes e eficientes em suas atribuições. Hoje, se o time de Attraction do RH não utilizar ferramentas digitais para refinar as buscas por candidatos as suas vagas, sua produtividade será muito baixa. Programas de Compliance e de Gestão de Riscos que necessitam de no mínimo uma semana para gerar um relatório executivo, certamente necessitam de tecnologia para serem mais tempestivos. As profissões e os profissionais analógicos estão perdendo e continuaram perdendo espaço. O futuro é digital.

As perspectivas para 2020 são claras em relação aos profissionais de Tecnologia da Informação: mais oportunidades, maiores salários, perspectivas de carreira e oportunidades de empreendedorismo. A natureza da Engenharia é criadora, mas hoje, no mercado de trabalho brasileiro, estão na vanguarda os que criam e realizam a manutenção de estruturas digitais. Os graduados em Ciências da Computação, Análise e Desenvolvimento de Sistemas, Sistemas de Informação e Engenharia da Computação, por exemplo, estão criando um mundo extremamente dinâmico que não dispõe tanto de limites físicos como as engenharias tradicionais. É uma mudança de paradigma com impactos claros no mercado de trabalho.

Os Estados Unidos dispõem de uma grande indústria de tecnologia, tanto em quantidade de empresas quanto em faturamento, o que naturalmente o coloca como o país do ocidente na dianteira da demanda por profissionais de Tecnologia da Informação. Ainda assim, o Brasil também dispõe de seus próprios unicórnios. O seu 11º, a startup de real estate Loft[7], surgiu agora em Janeiro de 2020. O Brasil também dispõe de cases de sucesso em indústrias consolidadas, a exemplo do mercado financeiro, onde seu ambiente de Tecnologia da Informação é extremamente sofisticado em relação aos competidores globais. A transformação digital do setor, bem como de seus clientes, é latente. Conforme apresentado no relatório 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey[8]conduzido pela Delloite, em 2018, as transferências via smartphones já representam cerca de 40% de todas as transações bancárias do país.

Entenda a revolução no mercado de trabalho brasileiro após a crise econômica

Para dar sustentação à revolução digital foram investidos cerca de R$ 20 bilhões em tecnologia e as perspectivas são de elevação desse investimento. Há uma demanda por profissionais de tecnologia qualificados que não consegue ser suprida adequadamente, de tal forma que os processos seletivos também vêm cada vez mais sendo inovadores: o Cubo Itáu, por exemplo, anunciou recentemente que promoverá um evento para selecionar 300 novos desenvolvedores[9], conforme reportagem da Gazeta do Povo. O mercado clama por mais profissionais de TI.

A percepção que fica após navegar pelo Censo da Educação Superior Brasileira de 2018, sabendo das oportunidades em tecnologia da informação presentes no mercado de trabalho e vendo a transformação digital acontecer no nosso dia a dia, é, no mínimo, de contradição. Há uma desconexão entre as preferências acadêmicas dos jovens brasileiros e o mercado de trabalho. Ao lembrar da minha turma que se formou no Ensino Médio, à exceção de alguns poucos em Engenharia Mecatrônica, não me lembro de colegas com interesse nas áreas relacionadas a TI. Quase a totalidade ficou entre Publicidade, Administração, Economia, Medicina, Direito e Engenharia. A questão é que a oferta por profissionais de TI não aumenta na mesma intensidade que o mercado de trabalho precisa. As empresas precisam ir urgentemente às escolas para apresentar as carreiras e as oportunidades, remover preconceitos e concepções antiquadas e convencer os alunos a buscar uma formação em Tecnologia da Informação. Os professores também precisam fazer parte dessa aproximação. Apesar de ser óbvio há anos, Tecnologia da Informação é o futuro. O aumento da demanda por seus profissionais, mesmo sob uma grande crise econômica, é evidência dessa tendência. A revolução no mercado de trabalho já aconteceu e os jovens precisam acompanhá-la.

Por João Libanori – GRC Methodology Supervisor da Bravo GRC.

[1] IBGE, PNAD Contínua 2018. Sítio de internet: https://agenciadenoticias.ibge.gov.br/agencia-noticias/2012-agencia-de-noticias/noticias/20995-desemprego-volta-a-crescer-no-primeiro-trimestre-de-2018

[2] Sicsu, João, 2019, Revista de Economia Contemporânea, UFRJ. Sítio de internet: http://www.scielo.br/scielo.php?pid=S1415-98482019000100205&script=sci_arttext&tlng=pt

[3] CNI, Fato Econômico 9, Agosto de 2019. Sítio de Internet: https://bucket-gw-cni-static-cms-si.s3.amazonaws.com/media/filer_public/bf/cc/bfccbab0-b5c3-4437-ac45-44bc6ccd36c8/fato_economico_9_-_sinal_positivo_na_industria_-_ago19.pdf

[4] Aos Engenheiros que Continuam Uber, Estado de Minas, 21/01/2020; Sítio de internet: https://www.em.com.br/app/noticia/opiniao/2020/01/21/interna_opiniao,1115676/aos-engenheiros-que-continuam-uber.shtml

[5] Censo da Educação Superior 2018, INEP/MEC. Setembro, 2019. Sítio de internet: http://download.inep.gov.br/educacao_superior/censo_superior/documentos/2019/apresentacao_censo_superior2018.pdf

[6] 50 Best Jobs in America for 2020, Glassdoor, Janeiro, 2019. Sítio de internet: https://www.glassdoor.com/blog/the-best-jobs-in-america-2020/

[7] The Brazil Tech and Innovation Roundup: We Have A New Unicorn, Forbes, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.forbes.com/sites/angelicamarideoliveira/2020/01/10/brazil-tech–innovation-roundup-11020-we-have-a-new-unicorn/#200c940e4f2e

[8] 2019 FEBRABAN Banking Technology Survey, FEBRABAN, Delloite, Janeiro de 2020. Sítio de internet:https://www2.deloitte.com/br/en/pages/financial-services/articles/pesquisa-deloitte-febraban-tecnologia-bancaria.html

[9] Cubo Itaú promove evento de TI para selecionar 300 desenvolvedores, Gazeta do Povo, Janeiro de 2020. Sítio de internet: https://www.gazetadopovo.com.br/gazz-conecta/cubo-itau-promove-evento-de-ti-para-selecionar-300-desenvolvedores/

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Customer Success precisa de propósito

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O propósito tornou-se uma das palavras mais importantes dos últimos anos

Claudinei Elias (*) e Lucia Oliveira (**)

Ter propósito para uma empresa ou para um profissional acabou se transformando em algo quase mandatório. Mais que palavra da moda, o propósito é um direcionador fundamental. Recentemente, percebemos que a área de Customer Success (CS), que deve ser em 2020 uma das mais fundamentais – determinando, inclusive, o crescimento e a procura por profissionais que entendam e saibam conduzir esses assuntos e atividades nas companhias -, precisa entender e estar apta a conduzir com êxito os projetos de olho nos riscos, especialmente os reputacionais.

Propósito que muitas vezes não é identificado pela alta gerência da empresa, pois há falta (ou falha) de visão sobre a real importância e alcance do profissional que promove o “Sucesso do Cliente”. Além disso, o propósito deve estar alinhado à experiência do cliente e à solução dos problemas, especialmente ao retorno sobre investimento, ou seja, o cliente precisa ter o melhor resultado possível com o investimento realizado, de forma direta e indireta por meio da experiência, e claro, não somente quando é recebida uma reclamação. Precisa ser algo preventivo. Tivemos, no último ano, um case em que a atuação do CS foi fundamental para entender o momento do cliente. Com a clareza do propósito do cliente, foi possível propor uma nova frente de trabalho, garantindo ainda a continuidade, renovação e ampliação do contrato. Detalharemos o case oportunamente.

Existem poucos cases notórios em companhias B2B – os mais destacados estão em B2C -, mas é notório que os profissionais que atuam com o Sucesso do Cliente têm grandes desafios na execução de suas funções. É comum encontrarem obstáculos relevantes pelo caminho, muitas vezes ligados à falta de clareza nos propósitos e da visão. É de fundamental importância não focar apenas nas dores dos clientes e de fato colocá-los no centro do negócio, tirando insights do óbvio, antecipando necessidades ou hábitos.

Inclusive, ressaltamos aqui o retorno financeiro que as empresas que apostam no CS têm observado. Isso é possível, pois a atuação é algo como Inteligência por Experimentação, que não visa somente o lucro, mas a real satisfação (daí, a experimentação) do cliente.

Tivemos, no último ano, um case em que a atuação do CS foi fundamental para entender o momento do cliente. Com a clareza do propósito do cliente, foi possível propor uma nova frente de trabalho, garantindo ainda a continuidade, renovação e ampliação do contrato.

Segundo a literatura sobre o tema, o Customer Success surgiu dentro das empresas de SaaS. O principal objetivo era manter e reter os clientes por mais tempo e ainda é assim em muitas empresas. Visa-se mais o lucro e os ganhos financeiros, deixando um pouco de lado outras questões fundamentais, que minam a sustentabilidade de receitas e a eficiências na oferta de valor. Principalmente, quando falamos de projetos de Governança, Riscos e Compliance (GRC), que envolvem jornadas longas e com muitos temas que demandam engajamento e patrocínio por toda a companhia.

O CS, como é conhecido, não é simplesmente um serviço de suporte ou um SAC com nome mais pomposo. A área e o profissional de CS trabalham com estratégias e com um olhar para Key Process Indicators (KPI’s) para auxiliar o cliente a obter o melhor resultado e o tão sonhado sucesso e se tornar um promotor da sua marca. Por isso, enfatizamos: precisamos de propósito.

O CS não cuida apenas do relacionamento com o cliente. Ele pode ser relevante para a execução da estratégia do negócio, pois é um processo transversal, atuando de forma ativa com as áreas de Vendas, Marketing e Projetos, Entrega, Operações, Recursos Humanos e outras, sendo um elo agregador entre as áreas e o cliente.

Muitos especialistas em CS têm palestrado e produzido literatura sobre a grande falha no processo de implementação de um departamento de Sucesso do Cliente. Toda a companhia (todas as áreas) tem que entender o propósito para fazer o Sucesso do Cliente acontecer. Sem isso, fica extremamente complicado criar uma identidade para a jornada do cliente, tornando, por exemplo, o Ideal Customer Profile (ICP) impossível.

O engajamento nos diversos níveis nas organizações é de fundamental importância ao CS, desta forma será permitida uma leitura do ciclo de vida dentro da organização de maneira única e será um excelente agente de transformação.

Para o maior especialista em CS do mundo, Lincoln Murphy, é essencial também entender e reconhecer quais são os fits que fazem um prospect ser bad fit. E, por final, nunca podemos confundir sucesso com felicidade.

Vamos entender e fazer um CS com propósito.

(*) Claudinei Elias é CEO e fundador da Bravo GRC. Percebeu há mais de 15 anos que o GRC se tornaria algo fundamental nas companhias. (**) Lúcia Oliveira é Customer Success na Bravo GRC. Possui experiência e conduz projetos de Customer Success em B2B com foco em Governança, Risco e Compliance (GRC).

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Empresas que implantam soluções de GRC de forma efetiva evitam perdas financeiras e reputacionais

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Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC

Sem tecnologia, é impossível ter um processo de Governança, Risco e Compliance integrado, eficiente e eficaz, que promova a transparência e a melhora da imagem das organizações

A imprensa publicou nos últimos meses uma série de artigos sobre empresas que, em algum momento, tiveram problemas com a falta de governança ou mesmo problemas apontados por auditores externos, sem esquecer também da ausência de gerenciamento de riscos. Mais que perdas financeiras altas, as falhas acabaram por gerar um risco reputacional alto, provocando desgastes na imagem das companhias.

A pergunta lógica é: o que ocorreu? Para a Bravo GRC, parceira para o Brasil e América Latina da BWise, da SAI Global, não contar com uma plataforma significa não evoluir e pode ser uma das razões que explicam os fatos noticiados.

“Hoje, sem tecnologia, é impossível ter um processo de GRC (Governança, Riscos e Compliance) integrado, eficiente e eficaz, que seja uma garantia de que a sua empresa está agindo corretamente, na hora certa e de forma transparente”, declara Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fica clara aqui, segundo ele, a importância de se adotar nas empresas uma solução de GRC robusta. E quais seriam os principais benefícios de se contar com uma ferramenta e, também, com especialistas em Governança, Riscos e Compliance para implementar de forma efetiva a plataforma?

O COO & Principal of Innovation da Bravo GRC, Thiago Labliuk, usa uma analogia para explicar a importância de uma solução. “Vejo como um ótimo antivírus. Todos torcemos para que ele não encontre nada, mas nos sentimos mais confortáveis e seguros com ele ativo e operando”, aponta ele.

Um dos principais benefícios de contar com uma solução efetiva de GRC é ter sustentação para o estabelecimento de um processo de Change Management robusto, que envolva de forma incisiva o fator humano, considerando que as mudanças e a busca por eficiência trazem ótimos resultados para a empresa, os funcionários e a sociedade. A mudança promove a evolução e a reinvenção, considerando o fator humano, mas adotando a tecnologia como formato de trabalho e de otimização.

Maior transparência

Outro benefício latente é a possibilidade de promover maior transparência junto ao corpo operacional, com a construção de um plano de metas dos executivos atrelado a questões de compliance.

Uma ferramenta também auxilia na abordagem dos casos de fraudes internas ou externas, que geram perdas operacionais e drenam recursos, que poderiam estar sendo revertidos para a melhoria operacional e a maior transparência para a captação de novos investimentos de terceiros.

Companhias que hoje contam com uma ferramenta de GRC e com departamentos efetivos de compliance ainda desfrutam de um maior reconhecimento da sociedade. São vistas como éticas e responsáveis, pois patrocinam a independência de uma observância sobre qualquer tipo de conflito de interesse.

Essas organizações ainda conseguem obter identificação e engajamento interno na busca de eficiência, ganhado vantagem competitiva em momentos de crise operacional, legal ou reputacional, com planos de continuidade bem mapeados, mantendo a resiliência da operação. Isso aumenta a confiabilidade perante os clientes, os acionistas e a sociedade.

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Levantamento da Bravo GRC aponta as principais causas do fracasso dos programas de compliance

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Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC

Falta de patrocínio do C-Level, vícios metodológicos, apegos operacionais e orçamentos limitados das áreas de controles, entre outros fatores, explicam o insucesso dos projetos

Áreas de compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas uma pergunta persegue a todos os envolvidos: o que deu e ainda dá errado em vista dos numerosos escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de programas de compliance. “Foram muitos fatores, que vêm da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que, além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem.

Entre as causas apontadas no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC (Governança, Riscos e Compliance), que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papeis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de GRC; baixo conhecimento técnico das áreas de compras sobre o business das áreas de controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo; e a dificuldade na criação de um business plan para sustentar uma estrutura adequada de compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de GRC, dada a abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais.

“É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou o diretor.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os compliance officers.

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Principais fatores do fracasso de um programa de Compliance. O que está faltando?

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Falta de patrocínio do C-Level, vícios metodológicos e apegos operacionais estão entre os principais fatores do fracasso de um programa de Compliance

Levantamento da Bravo GRC tenta responder a uma dúvida que ronda as áreas de Compliance das empresas: O que não está funcionando?

Áreas de Compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas, uma pergunta persegue a todos os envolvidos: O que deu e ainda dá errado em vista dos inúmeros escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito  

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de Programas de Compliance. “Foram muitos fatores, que vem da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fatores
Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem. Entre os fatores apontados no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC, que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de Controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papéis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de Governança, Riscos e Compliance; baixo conhecimento técnico das áreas de Compras, sobre o business das áreas de Controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo e a dificuldade na criação de um Business Plan para sustentar uma estrutura adequada de Compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de Conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de Governança, Risco e Compliance (GRC), dado a uma abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de Compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais. “É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou Thiago.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os Compliance Officers.

A tecnologia impulsiona a evolução de negócios e de mercados. Para a Bravo GRC, isso não é só um discurso. Criada há mais de quinze anos, a companhia entende que somente empresas preparadas podem gerar mais conexões, enxergar novas perspectivas e lidar com o compartilhamento de informações de forma segura e confiável, o que deve ser implementado por pessoas que enxergam além da simples resolução de problemas.

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Confira principais fatores do fracasso de um programa de Compliance

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São Paulo – Áreas de Compliance dentro das empresas não são novidades. Elas existem há tempos. Nos Estados Unidos, cresceram junto com o escândalo do Watergate (na década de 70) e, no Brasil, ganharam destaque na esteira da Operação Lava-Jato. Mas, uma pergunta persegue a todos os envolvidos: O que deu e ainda dá errado em vista dos inúmeros escândalos de corrupção envolvendo, principalmente, a falta de uma atuação mais estratégica dos departamentos de conformidade?

A Bravo GRC realizou um levantamento com especialistas e clientes para chegar aos principais fatores responsáveis pelo fracasso de Programas de Compliance. “Foram muitos fatores, que vem da constatação de quem atua nessa área há mais de 15 anos. Nós, que provemos inteligência para essas companhias, acompanhamos essas jornadas e podemos perceber que realmente há um gap”, explicou Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC.

Fatores

Para Thiago Labliuk, diretor de Novos Produtos e Inovação, esses fatores esclarecem por que além do insucesso, as empresas acabam perdendo investimentos, profissionais e até manchando sua imagem.

Entre os fatores apontados no levantamento estão: vícios metodológicos e apegos operacionais; falta de patrocínio efetivo do C-Level para a sustentação de estruturas adequadas de GRC, que acompanhem a complexidade do contexto de negócios da companhia; orçamentos limitados das áreas de Controles para aprovação de projetos estratégicos no emprego de tecnologia e melhoria de processos; baixo conhecimento do board sobre a missão, papéis e responsabilidades das áreas de controle, para proteção do valor da marca e ativos dos clientes; concentração de responsabilidades em áreas não especialistas, que levam uma abordagem genérica para os assuntos de Governança, Riscos e Compliance; baixo conhecimento técnico das áreas de Compras, sobre o business das áreas de Controle, o que dificulta ou inviabiliza investimentos que priorizam valor e não qualidade ou escopo e a dificuldade na criação de um Business Plan para sustentar uma estrutura adequada de Compliance para contextos sem histórico de eventos relevantes de Conformidade.

O atraso na reciclagem dos profissionais de Controles na consideração do novo contexto de negócios dos últimos cinco anos e o baixo investimento em automação dos procedimentos de testes de controles operacionais também foram apontados como fatores para jornadas que não lograram êxito. “O assunto está no radar das empresas, mas falta um pouco do olhar crítico”, acrescenta Labliuk.

Ainda entre os fatores, foram destacados também: pouco espaço dentro da pauta dos conselheiros para o tratamento de Governança, Risco e Compliance (GRC), dado a uma abordagem viciada em métodos antigos, que negligenciaram por muito o tema de Compliance e o aumento da capacidade das áreas de controle na identificação de ineficiência das áreas operacionais. “É comum que o orçamento esteja dentro da área de TI, que em certas situações possui entendimento com viés excessivamente técnico, que não absorve por completo a necessidade do negócio na contratação de soluções”, explicou Thiago.

Depois de analisados os principais fatores, chegou-se a um denominador comum sobre as proposições para uma abordagem estratégica, principalmente, focada em equalizar o fator humano com uma tecnologia robusta e que ajude os Compliance Officers.

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Compliance: investir para prosperar

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A relevância do Compliance hoje é altamente estratégica e estrutural em companhias de todos os tamanhos. Seja a sua companhia de capital aberto, de grande ou médio porte, ou um fornecedor dentro das grandes e médias companhias, de fato estamos dentro de um ecossistema de negócios; o ecossistema da transparência, em que não é mais permitido o relacionamento com o mercado de forma não transparente. E para alcançar a transparência, muitas atitudes, processos e procedimentos são necessários. O Compliance é, sem dúvida, um grande articulador.

Os impactos da falta de um Compliance, que realmente articule a Governança com princípios, são bem conhecidos de todos: Perdas bilionárias e vários desdobramentos oriundos das denúncias – CEO demitidos, evasão de clientes, impossibilidade de participar de concorrências públicas até falência. As companhias precisaram olhar para dentro e fazer a lição de casa, de verdade. Não pode ser um processo de faz de conta, tem que estar entranhado na companhia.

Essas empresas aprenderam a lição (às duras penas, é verdade) e têm iniciativas de implementação com departamentos efetivos de Compliance, tirando do papel um sistema que evita perdas e, o mais importante, mantém a imagem da empresa limpa.

Mas, uma estrutura de Compliance efetiva traz muito outros benefícios para o negócio e está claro que o tempo em que era apenas uma despesa ficou para trás.

Compliance não pode ser de fachada. A história já demonstrou

É importante salientar que muitas dessas empresas que se envolveram em escândalos de corrupção já possuíam áreas ou departamentos de Compliance. Surge, então, uma nova dúvida: O que aconteceu de errado?

É fácil entender o questionamento acima. A própria ex-ministra-chefe da Advocacia-Geral da União (AGU) Grace Mendonça, em entrevista para o jornal Valor Econômico em 21 de agosto deste ano (“Compliance de fachada também é ato de corrupção”) afirma: “Quanto mais refinado o programa, mais as empresas se tornam competitivas. E há ainda a necessidade de um olhar para que o programa de Compliance não seja de fachada”.

E vai além: “Um programa de Compliance de fachada é um ato de corrupção, porque acaba, de alguma forma, sendo tendencioso, a ponto de incutir na percepção do mercado uma informação que não é verdadeira. Assim, a empresa pode sair à frente em uma disputa, quando, na verdade, a sua realidade ética é outra”.

Grandes oportunidades de otimização para o Compliance

O custo do não Compliance é percebido como muito maior do que o custo de estar em Compliance devido aos danos à reputação, multas e impacto como, por exemplo, interrupções no fornecimento do produto. No entanto, é impossível determinar com precisão o custo total devido à fragmentação e complexidade do universo de Compliance. Embora os CCO’s costumem ter uma compreensão clara dos números e custos das pessoas em suas equipes, há uma série de gastos menos tangíveis, como indivíduos cuja função de Compliance é de meio período ou incorporada às tarefas diárias e as despesas de TI compartilhadas com serviços.

Culturas de Conformidade maduras são capazes de focar e obter eficiências na execução. O orçamento incremental é oferecido de forma mais rápida e tempestiva, conforme os Conselhos e a Gerência Executiva reconhecem o valor que o Compliance traz para a organização.

Além disso, os líderes deste departamento são mais hábeis e capacitados para identificar oportunidades de terceirizar tarefas e processos de Compliance estabelecidos no exterior, liberando recursos internos que podem ser redirecionados para se concentrar na mitigação de riscos novos ou emergentes proativamente.

Dentre os aspectos que fazem um programa de Compliance decolar, está uma campanha efetiva de recompensas, que precisam ser vinculadas diretamente ao departamento, com objetivos claros incorporados às medidas de desempenho em todos os níveis da organização.

Agora, é fundamental ter o “tom na média gerência”. Isso é tão importante quanto ao “tom no topo”. A gerência intermediária precisa ser incentivada formalmente para disseminar mensagens em suas equipes; e ser treinada para incutir uma mentalidade ética que lhes permita equilibrar adequadamente as necessidades de negócios e Compliance.

Não estar em Compliance pode ser um obstáculo substancial aos negócios. Por exemplo: o acesso a talentos, fornecedores e mercados se torna mais custoso. Por isso que dominar a navegação em Compliance dá uma vantagem competitiva única.

A guerra por talentos

Atrair os melhores talentos para uma empresa que não tem reputação é um desafio e muitas empresas sofrem com isso. Ter uma estrutura diferenciada, com alto padrão em Compliance sem dúvida pode ajudar.

Empresas com a área de Conformidade mais maduras vencerão a guerra de talentos. O conjunto de habilidades de Compliance está mudando. Os profissionais desta área precisam trabalhar em parceria com os profissionais da área comercial, participando de um diálogo aberto e exibindo a capacidade de equilibrar a Compliance com as necessidades comerciais. Eles precisam ser flexíveis em relação à implementação de políticas e diretrizes de Compliance.

Departamentos de Compliance maduros implementaram vários processos de desenvolvimento interno, que se estendem por equipes globais, regionais e locais. Isso varia da equipe rotativa entre as funções comerciais e de Conformidade e a administração de treinamentos de Compliance dedicados e iniciativas de E-learning.

Uma empresa em que pessoas com um conhecimento muito bom dos negócios veem o Compliance como um plano de carreira atraente é um diferencial importante. Os líderes nesta função consideram que os Recursos Humanos poderiam fazer mais para apoiar um programa mais efetivo para instigar uma mentalidade de Compliance dentro da empresa.

Definitivamente, inovar em Conformidade, encontrando novos modelos de engajamento, de negócios e, em especial, na maneira como lidar com as diversas fontes externas de informações pode permitir um modelo avançado de pesquisa e de desenvolvimento sustentável. O Compliance é inovação.

Vamos contextualizar com um pouco de história

Muitos historiadores e especialistas apontam que o programa com foco em manter processos de Compliance teria tido seu marco regulatório no ano de 1930, na conferência de Haia. Pulamos para 1960, quando a Securities and Exchange Commission (SEC) – agência norte-americana responsável pelo correto funcionamento do mercado de capitais – começou a orientar as empresas a contratarem Compliance Officers com o objetivo de estabelecer procedimentos de controles internos.

Pouco tempo depois, o Compliance (termo originário do ver to comply – estar em Compliance) saiu da esfera financeira e acabou sendo adotado por empresas de outros setores, em função de aumento expressiva da complexidade regulatória, até mesmo, em função dos vários escândalos de corrupção.

No Brasil, apesar da existência de programas nas grandes empresas, o termo tomou corpo e força com iniciativas como a Lei nº 12.846, de 2013, conhecida também como Lei Anticorrupção.

Apesar da exigência cada vez mais inerente e necessária nas empresas, o Compliance ainda sofre também com a falta de profissionais capacitados, o que acaba criando oportunidade para quem resolve investir em formação na área.

É notório o avanço pela área jurídica. Mas, é preciso pensar em participantes que tenham conhecimentos além de questões legalistas e que entendam de comportamento humano e de tecnologia. Essas, sem dúvida, são habilidades fundamentais.

Ou seja, os programas foram se modernizando, com a utilização de tecnologias robustas e, também, profissionais cada vez mais capacitados.

Investir é preciso

A verdade é que o Compliance se transformou em um asset valioso para a empresa, principalmente, quando é implantado de forma efetiva, com a conjugação perfeita de fazer com soluções completas, robustas e que integram e a utilização de capital humano. É um pensamento simples: ou investe-se ou o preço cobrado será muito mais caro.

Para se ter ideia, basta observar o crescimento do mercado que cerceia a questão da Compliance. No Brasil, além de cursos, eventos e muitas matérias e reportagens sobre o tema, há uma infinidade de indicadores e premiações da área. E você, já investiu em Compliance? Ou está à espera de uma crise que pode manchar a sua imagem e da sua empresa?

Fontes: Valor Econômico, O Estado de S. Paulo, Época Negócios, Portal Administradores, LEC e The Challenge of Compliance in Life Science – Moving From Cost To Value (Deloiite Centre for Health Solutions.

Por Claudinei Elias – CEO da Bravo GRC.

Data Analytics para compliance

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Tecnologia e compliance nem sempre andaram juntas. Mas a consultoria Bravo GRC, uma das principais do setor, acaba de criar a Bravo Discovery, que vai utilizar Data & Analytics para a área de governança e vice-versa. “As companhias precisam reconhecer, entender e enriquecer seus dados para fazer o uso correto e aprimorado dessas informações nas tomadas de decisões”, afirma Claudinei Elias, CEO da Bravo GRC. “Procuramos levar a tecnologia a outro patamar, potencializando a tomada de decisão, com algoritmos proprietários, machine learning, inteligência artificial, IoT e deep learning.”

(Nota publicada na Edição 1147 da Revista Dinheiro)

A análise de risco e o compliance, instrumentos fundamentais da governança corporativa

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A análise de risco e o compliance, instrumentos fundamentais da governança corporativa, começam a se beneficiar das novas tecnologias, que dão mais visibilidade ao que acontece com a empresa

A greve dos caminhoneiros, em maio, colocou o Brasil de joelhos em termos de abastecimento. O governo federal se viu obrigado a adotar novas regras para os setores de logística e de combustíveis. As medidas se estenderam a diversas cadeias produtivas, dando mais uma prova da volatilidade e do risco que toda empresa corre.

O episódio foi um lembrete também da importância de as empresas se resguardarem. Não à toa, um número crescente de organizações vem buscando ferramentas para aumentar a capacidade de prever eventos externos que podem impactá-las. São tecnologias que podem ser atreladas a seus processos internos, à legislação vigente e aos níveis de governança – ou seja, ao GRC.

Acrônimo de governança, risco e compliance, o GRC é um método que otimiza os processos de avaliação de riscos e o alinhamento das empresas a políticas corporativas, leis e regulamentações setoriais. Surgiu na década passada, para possibilitar um funcionamento seguro às organizações e oferecer a seus gestores subsídios para a tomada de decisão, mas agora está entrando em uma nova fase, em sintonia com a assim chamada quarta revolução industrial. O GRC 4.0 opera impulsionado por big data, inteligência artificial (IA) e machine learning, e assim ganha em abrangência, velocidade e integração. Já não se restringe à análise de riscos e de marcos regulatórios; quer promover a unificação sistêmica das corporações.

“Nós entendemos o GRC como um framework amplo, não limitado a suas três letras. É um processo inteligente e integrado de captura e gerenciamento de informações e execução de tarefas”, explica Claudinei Elias, managing director para a América Latina da Nasdaq Bwise, empresa que é líder mundial em soluções de GRC, ligada à famosa bolsa de valores de empresas tech Nasdaq.

SEGURANÇA PARA INOVAR

O uso de tecnologia não é novidade no GRC – muitas plataformas são baseadas em softwares de gestão semelhantes ao Enterprise Resource Planning (ERP). As empresas, entretanto, costumam aplicar os preceitos de modo fragmentado. Cada setor se encarrega de fazer os próprios levantamentos. A detecção de riscos e o compliance ficam reservados a áreas jurídicas estanques e pouco se conectam com a parte estratégica do negócio, por exemplo. E o problema é claro: a criação de silos de avaliação impede um fluxo contínuo de informações, gerando trabalhos duplicados, conflitos entre setores e perda de tempo. Os entraves afetam o valor das empresas, abalam sua competitividade e podem resultar, acredite, em riscos ainda maiores.

De acordo com uma pesquisa deste ano da consultoria Accenture, realizada em 82 países, 63% das empresas com faturamento acima de US$ 100 milhões passam por um momento de “alta disrupção”. Nesse cenário de mudança, é preciso primar pela celeridade e por uma postura resiliente – e é para isso que o GRC 4.0 entra em campo. Incorporando várias aplicações, ele contribui para a unificação de todos os processos, evitando redundâncias e morosidade na tomada de decisão. “O benefício mais importante é a estruturação de um único sistema de registro, desde que você possua todas as fontes de informação corretas”, confirma Khushbu Pratap, analista de pesquisa do Gartner Group.

As aplicações de big data combinam armazenamento massivo de informações e alta velocidade de acesso. Isso permite que as empresas agrupem grandes quantidades de dados estruturados – fornecidos por processos internos e auditorias, por exemplo – e conteúdos não estruturados, como feedbacks da ouvidoria ou das redes sociais.

A busca de padrões e a elaboração de modelos preditivos com base nessas informações heterogêneas é, então, feita por soluções de data analytics. Plataformas como Hana, da SAP, e Exalytics, da Oracle, são capazes de combinar indicadores oriundos de múltiplas fontes e estabelecer padrões de erros e ameaças. Essas ferramentas otimizam a definição dos principais dados de risco, levando em conta seus elementos motivadores – sejam comportamentos do consumidor, tendências econômicas ou questões ambientais, entre outras forças.

Com tais padrões e o auxílio da inteligência artificial e do machine learning, os sistemas de um banco, por exemplo, conseguem detectar e até prever fraudes quando as transações de cartão de crédito ainda estão acontecendo, em tempo real. É como se fosse uma auditoria contínua. “A estrutura ajuda a entender tendências e a fazer previsões de potenciais perdas e impactos, aprimorando a mensuração do risco”, diz Elias, da Nasdaq Bwise.

BENCHMARK

As instituições bancárias começam a despontar como os benchmarks da nova fase do GRC. Afinal, o segmento financeiro nacional tem de lidar todos os meses com cerca de 3 mil publicações relacionadas a normas das esferas públicas municipais, estaduais e federais – sem contar as regulações endógenas, impetradas por entidades como a Federação Brasileira dos Bancos (Febraban). Ao todo, o volume pode chegar a 15 mil normas por mês, contando a interação com as atualizações dos demais setores. Além da legislação, os bancos estão entre os segmentos mais dependentes das estratégias de risco para vislumbrar margens de lucro e prejuízo.

Em 2012, o Banco Votorantim decidiu modernizar seu GRC e adotou uma plataforma da Nasdaq Bwise. Entre outros recursos, a solução oferece tecnologias de data analytics para automatizar as metodologias de riscos operacionais. O cruzamento de informações melhorou o entendimento sobre as raízes dos problemas operacionais do banco, possibilitando a criação de novos tipos de procedimentos.

Um deles foi a gestão de risco de modelos. O método é voltado à validação e ao aprimoramento dos algoritmos, estatísticas e funções econométricas aplicadas no arcabouço de previsibilidade do banco. “Hoje podemos ver as vantagens. O planejamento tornou-se mais assertivo, pois os gestores têm acesso aos respectivos modelos de forma independente e podem alterá-los se for necessário”, conta Vinicius Oliveira, especialista de validação de modelos do Banco Votorantim.

A modificação processual aplicada na instituição demonstra o impacto do novo método de GRC na chamada “segunda linha de defesa” das organizações. A saber, as estruturas de resguardo normalmente possuem quatro linhas de defesa: governança, áreas de controle, auditoria interna e auditoria externa. A otimização do trabalho no controle não apenas facilita o trâmite das auditorias, mas também fornece subsídios à governança. “Ao levar informações precisas à ponta do negócio, a tecnologia melhora a tomada de decisão e a busca pela minoração do risco”, afirma o executivo da Bwise.

FLEXIBILIDADE GARANTIDA

A diversidade de recursos confere maleabilidade ao GRC 4.0. O caráter flexível é importante porque a aplicação do framework deve respeitar tanto as particularidades do segmento em que a empresa atua quanto seu grau de maturidade gerencial. “A definição das tecnologias depende do modelo de governança corporativa, do ambiente de inovação e da qualidade dos dados para gerar a eficácia nos instrumentos de controle”, ressalta

A implementação de um GRC robusto e com espectro de funcionalidades abrangente adiciona complexidade à adequação das empresas. Motivo: o alinhamento ao GRC é uma jornada que demanda esforço e tempo, já que a empresa precisa melhorar seus mecanismos de auditoria e regulação interna para calibrar a tecnologia. Apesar da complexidade, no entanto, quanto maior o escopo do GRC, mais completas e assertivas tendem a ser as informações repassadas aos tomadores de decisão.

A Nasdaq Bwise dá o nome de “organização estendida” a essa expansão do escopo do GRC. O propósito da abordagem é alinhar toda a cadeia de valor aos princípios estratégicos da companhia, incluindo joint ventures e terceirizados. Faz sentido. No Brasil, cerca de 74% dos gestores acreditam que os terceiros terão papel cada vez mais importante nos negócios, segundo uma pesquisa divulgada em maio pela Deloitte. O risco em relação a essa modalidade tornou-se maior a partir de 2014, com a promulgação da Lei Anticorrupção, que imputa responsabilidade ao contratante por atos ilícitos cometidos pelo terceiro. Desde então, o monitoramento a possíveis danos financeiros e de reputação tornou-se mais vigoroso.

Fonte: HSM Management