Thiago Labliuk*

Assim como uma forte onda quando quebra leva tudo que está na superfície ou pouco profundo, o mesmo acontece quando temos pessoas com poder de tomada de decisão, sendo convencidos a concordar, com argumentos rasos ou palavras da moda em tecnologia, sem maiores críticas.

Costumo acompanhar o que é dito sobre o Sênior Management das companhias, em um contexto de constantes propostas de disrupção tecnológica e cultural em que vivemos. Nas minhas leituras, tenho encontrado um conteúdo muito interessante na MIT Sloan Review Brasil, que tem equalizado de forma muito rica e direta, aspectos tecnológicos com a forma de gestão. Recomendo a leitura.

Em especial, destaco dois artigos na Edição N0 Zero, de 2019, que gostei muito. Foram, inclusive, o insight para o desenvolvimento deste texto:

  • “Por que a liderança digital (não) é diferente” (1), por Gerald C. Kane, Anh Nguyen Phillips, Jonathan Copulsky e Garth Andrus.
  • “Um conselho com inteligência digital” (2), por Peter Weill, Thomas Apel, Stephanie L. Woerner e Jennifer S. Banner.

Abaixo, coloco minha visão e opinião sobre alguns insights que tenho capturado nas interações com conselheiros e corpo executivo, quando colocamos a necessidade real de investimentos em estruturas digitais para Governança, Riscos e Compliance (GRC).

“Formatação” dos Conselhos

A pesquisa utilizada no artigo sobre “Inteligência digital” consultou mais de três mil empresas. No entanto, foram analisadas apenas as empresas que possuem um número mínimo de seis (6) conselheiros, resultando em mais de mil empresas.

Aqui, um ponto interessante e o primeiro gancho com o que tenho visto: este número de conselheiros é comum de se encontrar, mas não com total independência. Por diversas vezes, dois ou três conselheiros representam o mesmo investidor e possuem o mesmo olhar e opinião. Uma maior independência e diversidade têm demonstrado bons resultados para que tenhamos questionamentos mais interessantes na busca da provocação adequada ao corpo executivo, que ainda de acordo com o artigo, por vezes se esquece de sua responsabilidade com o Conselho, que muitos acreditam que irão concordar com tudo. Opinião que concordo.

Entretanto, já pude observar diversas discussões de conselho, que de fato sugerem e fortalecem a percepção acima, pois os questionamentos sempre são os mesmos, muitas vezes míopes em relação a novos aspectos de formato de negócios, principalmente, quando envolve tecnologia.

Outro input interessante vem do artigo 1, quando aparece o termo “Alfabetização Digital”. Sobre ele, foi bem destacado: “O Analfabeto Digital terá dificuldades de se manter a par dos avanços e tendências emergentes e não conseguirá entender como tais tendências podem gerar valor novo ou representar uma ameaça à organização”.

Neste ponto, acredito que precisamos ter uma nova formatação dos conselhos para as empresas que não possuem, mas necessitam ter uma grande maturidade digital. Isso porque, existe a necessidade de termos pessoas com experiência em tecnologia e contextos de negócio que tendem e podem mudar muito rápido. Não acredito que idade é um item relevante, pois certamente o pessoal mais experiente viveu o mesmo tempo que os mais jovens quando o assunto é tecnologia e os novos cenários para B2B e B2C.

O gestor com maior Alfabetização Digital, sem dúvidas, irá fazer questionamentos mais difíceis de responder, ao questionar pontos sobre cyber segurança, privacidade de dados, experiência do cliente, recursos tecnológicos, tendências e, principalmente, casos de sucesso e insucesso de pares de mercado, que hoje surgem de qualquer lugar, pois a oferta de serviço pode ser feita por qualquer um que saiba organizar de forma “smart” esta oferta ao consumidor – este sendo máquina ou humano.

Fazer negócios na era digital implica em riscos que vão desde violações de cyber segurança e de privacidade até a disrupção do modelo de negócios, com a perda da oportunidade de competir. Como podemos prever tais riscos, se não houver uma visão mais ampla das decisões do corpo executivo? Como não ser levado por “buzzwords” que podem gerar perdas ou exposição de risco sem a devida avaliação?

O conselho prioriza o risco operacional/cyber? Quais questões estão sendo feitas?

É comum que o conselho e o Sênior Management tenham uma pauta extensa sobre o resultado do business e de como o financeiro está orientado para a aguardada demonstração de resultados. Para os outros assuntos diversos, demonstram mais curiosidade, do que questionamentos críticos.

Temos poucos questionamentos sobre quais riscos operacionais, cyber segurança ou falta de Compliance que potencialmente os novos formatos de negócio podem estar se expondo.

Como identificar que todo um canal digital está sendo desenvolvido e crescendo, mas sustentado apenas por um servidor antigo, que todos tem medo de tocar?

Como saber se as bases de dados e informações dos clientes estão bem guardadas e apresentam uma forma sustentável para o consumo das áreas internas?

Como o conselho pode questionar sobre riscos, se as equipes de controle contam com um trabalho manual, baixa qualidade de armazenamento e pouca integração?

O processo de aceitação automático de clientes depende de fontes seguras de dados, sobretudo, qual seria o risco destas fontes deixarem de existir ou ficarem desatualizadas?

Na minha visão, precisamos de pessoas que possam já identificar que o avião não irá chegar ao destino, mesmo com uma decolagem perfeita, pois haverá falta de combustível, dada a autonomia do equipamento.

Precisamos de questões que vejam e priorizem o business, mas que tenham a preocupação em torná-lo sustentável em um período completamente pautado por tecnologia e mudanças rápidas.

Governança, Riscos e Compliance Digital

Em outro artigo (“O Compliance avança: Sinais do Tempo”), já havia destacado que estar em Compliance é Inovador! Continuo afirmando, mas precisamos otimizar a manutenção deste estado.

Os pontos até aqui, apesar de parecerem uma provocação exclusiva ao Board da companhia – na qual precisam ter uma inteligência digital -, são formas de pensar que precisam existir nas gestões táticas e operacionais também. Dentro do foco deste texto, refiro-me aos gestores de controles, auditoria, Compliance e etc.

Diversas vezes encontrei gestores que possuem uma aparência e olhar clínico para o mundo digital, mas deixam escapar: “Nosso modelo vencedor depende das cobranças por e-mail”. Ou: “É importante que tenhamos o nosso formato atual representado na ferramenta”.

Aqui, temos exemplos de mentalidades presas a um vício operacional, que no momento zero já possui o viés de manter a forma de execução de sempre, sem se quer olhar como poderia ser executada. E, na maioria das vezes, com maior escala. Talvez por não conhecer ou temer conhecer outros formatos.

Agora, coloco o motivo da provocação começar no Conselho, pois é lá que as questões precisam ser respondidas de forma estruturada, em que o corpo executivo precisará elaborar melhor o seu discurso e suas estratégias.

Vivemos em um momento de reaproveitamento de recursos, modelos de negócio e velocidade na adaptação dos serviços ou produtos ao contexto social dos consumidores. Essa integração na forma de fazer negócios está aumentando o nível de algumas dependências operacionais/sistêmicas que a observância sobre o ambiente não tem condições de ser feita, se não for de forma colaborativa, integrada e automatizada. Aqui, o poder e a beleza do modelo GRC.

É preciso pensar em automação de testes, indicadores, aprendizado com os incidentes, apontamentos, colaboração de resultados e opiniões, para que tenhamos áreas de controles ativas e na velocidade do business. Contratar uma plataforma GRC e não saber desenvolvê-la dentro da organização é o mesmo que continuar no Excel.

O Board e os gestores precisam apropriar-se da transformação, pois quando delegam a responsabilidade da transformação digital ao pessoal técnico (Interno ou Terceiro) ou acreditam que a ferramenta é a salvação de tudo, o fracasso é quase certo. Temos exemplos de plataformas impecáveis, mas sem iniciativas de mudança comportamental ou treinamentos para acompanhar o lançamento. Resultado? Belas plataformas que os usuários nunca utilizarão de verdade.

Neste sentido, precisamos ter ferramentas e o fator humano integrados e abertos às melhorias de ambos os lados, para que possamos ter um encontro de mentalidades digitais Top/Down e Bottom/Up.

Novas opções de Negócios e Governança

Gerir os negócios nessa onda digital não elimina as qualidades do passado, que sempre serão necessárias para a condução de pessoas e de sentimento para investimentos.  Entretanto, é óbvio que precisamos estar atentos às decisões que parecem ótimas para o presente, mas que podem se tornar um grande pesadelo no futuro.

Neste sentido, acredito que podemos ter um avanço de comissões independentes para certos assuntos de apoio ao conselho, que possam alterar a tradicional pauta e atuar como a “ajuda dos universitários”, para opinar, de forma técnica sobre a estratégia e a condução do corpo executivo.

Aqui, observo uma nova linha de advisory nascendo e ganhando força pelos ótimos resultados que as empresas com nível alto de inteligência digital estão alcançando.

Priorizar a realização de negócios é fundamental e prioritário para que o mesmo continue. Isso possui lógica. Entretanto, fazer negócios sem saber o que está envolvido e não questionar sobre os riscos não financeiros inerentes pode ser o início do fim.

Para todos, o movimento será certo com essa onda digital. Você pode surfar ou ser engolido. Havendo pouco tempo para decidir e esperar o longo intervalo entre as reuniões de conselho.

* Thiago Labliuk é Chief Operating Officer (COO) & Líder de Inovação na Bravo GRC e apoia o entendimento dos desafios estratégicos das empresas, para estabelecer um plano consultivo na construção de um portfólio de soluções e iniciativas de inovação, que consigam trazer otimização na execução de tal estratégia, com gestão adequada dos riscos.

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